近年來，最流行的領導力發(fā)展方法便是“素質運動”。這種方法所假設的前提非常簡單：找出某一組織內有效領導者的各種素質（素質是知識、技能、特質、屬性的合并，讓某個人有足夠的能力執(zhí)行某項既定工作），并將之定性。當我們在選擇領導者時，我們會選擇具有這些素質的人，因為他們成功的概率更高。如果你希望培養(yǎng)組織內的領導者，你可以設計一些訓練課程，直接強化組織內領導者身上的這些素質。
舉例來說，如果艾杰制造公司(Ajax Manufacturing)決定要著手建立一套以素質為基準的系統(tǒng)，該公司必須首先研究其領導者，確定這些最好的領導者身上有哪些共同點。為了完成這個任務，艾杰公司可能需要雇用一個專精于此項研究的公司，而這家公司會依照一定的方法來確定該組織內一流領導者所需要的素質。可選擇的方法包括：
- 在組織內展開廣泛的民意調查，分析不同領導職位對領導力的具體要求和條件，研究360度反饋報告，并觀察領導者的行為。
- 向組織提供一份素質清單，該清單可以根據(jù)研究公司過去的豐富經驗，由調研類似組織所得的結果修改而來。
- 將組織內的資深主管集合起來，詢問他們，想要在組織內獲得成功，必須具備的素質有哪些。
- 集合一群與現(xiàn)任領導者共事的員工，并了解他們認為在艾杰公司成功必須具備哪些知識、技巧以及特質等。
依據(jù)上述方法，借助外部顧問的力量，艾杰公司認為，卓越的領導者通常擁有以下素質：
- 具備高度的自我認知。
- 擁有妥善解決問題的技巧。
- 持有堅定的個人價值觀。
- 具備廣博的行業(yè)技術知識。
- 能夠在團隊會議中果斷地進行人際互動。
- 能夠在不明朗的情形下主動制定決策。
- 有能力同時管理多個項目。
- 可以泰然自若地應付同事的敵對行為。
- 具備超越戰(zhàn)術層次的高度戰(zhàn)略思維。
- 即使會引起其他人的不快，也不怕作決定。
- 具有彈性及應變能力，通過尋找新方法來完成任務。
- 有能力與組織其他成員建立起強烈的信任關系。
上述“素質清單”完成后，即成為該公司選擇領導者的標準和各類領導力培養(yǎng)項目的內容框架。
這種方法席卷了各公司的人力資源部門。據(jù)估計，至少有80%的公司都曾列出過這樣1張“素質清單”。通過這種素質運動，公司希望能夠以科學手段，更加客觀地進行員工的選拔和發(fā)展。的確，我們認為這種方法的精確性優(yōu)于之前的所有方法，而且相比之下，更能有效地改善人才招聘流程。在過去的20年內，各大公司也將人才發(fā)展的重心放在這樣界定出的素質模型之上。總之，這樣的方法具有無懈可擊的邏輯一性。
素質運動為什么無效
那么，為什么這種素質運動沒有開花結果？為什么沒有成功地幫助組織培養(yǎng)出高效領導者？如同約翰·加德納所寫的：“我們?yōu)槭裁慈匀粵]有被更好地領導？這個問題一再被問到。我們抱怨，我們表達失望及憤怒，但答案仍然沒有出現(xiàn)?！?/p>
我們認為這種素質運動有以下數(shù)個重大缺陷：
這種方法太過復雜。領導力就跟生活中其他任何事情一樣，都需要降低復雜度，使之簡單化，達到某種可控性。而素質運動則剛好相反，這種方法不斷將事情復雜化。
素質運動所基于的某些假設是錯誤的。素質運動所基于的假設中存在一些不共清晰的觀念。經過識別和糾正，我們相信在基本前提健全無誤之后，這種方法才會產生更大的貢獻。
素質運動產生了許多預期之外的結果。組織內許多值得推廣的計劃以及項目常常會產生始料未及的副作用，素質運動亦如此，而且更嚴重。同樣，如果這種副作用可以被一一識別出來，而且，有效地一一修正，素質運動還是可以繼續(xù)施行的。
素質運動因為缺乏完美的執(zhí)行而瓦解。如同大部分新計劃一樣，戰(zhàn)略可能是完美的，但如果在執(zhí)行方面出了問題，終究無法付諸現(xiàn)實。這種方法最主要的問題便在于缺乏妥善的執(zhí)行。
我們的目標是幫助讀者了解這種方法哪里出了錯，但更重要的是，我們應該如何補救、改善這種療法，使之具有成效。以下我們將分別介紹素質運動失敗的原因：
復雜性
一家大型公共組織曾聘請外部顧問，針對組織內的三個層級分別建立一份素質清單。每份清單為該層級具體定義了173～175項行為，并歸類到15項通用素質中。想象一下別人期望你了解這175種行為，并且運用到你的工作上，真是可笑之極。很少人能真正了解如此數(shù)目的行為，更別說還要將其運用到工作之中。這簡直是強人所難。
這是一個極端的例子，但組織列出洋洋灑灑的30項或50項領導力素質來評估和發(fā)展領導者倒是很常見?？偠灾?，這種超高的復雜度是此方法有效執(zhí)行的主要障礙。
關于素質的錯誤假設
素質運動中存在多項重要的假設，這些假設很少被公開提出，我們試著描述如下：
- 每一個組織都有自己的一套獨特屬性或素質。
- 每個人的素質是獨一無二的，與其他人都不相同。這些素質可以被逐個拿出來進行單獨研究，就如同承載生物基因的個別染色體一樣。
- 個人與組織的獨特形態(tài)相似性越高，那么這個人就越有可能成為一個好的領導者。
- 每一項素質的重要性都差不多一樣。
- 發(fā)展任一素質的最佳方法便是直接將努力重心放在該項素質表現(xiàn)出的特質或行為之上。越是努力學習此特質或行為，花的時間越多，你會在此項素質上表現(xiàn)越好，那么你就越可能成為一個更好的領導者。
可惜的是，這些假設在現(xiàn)在看來與現(xiàn)實狀況不太吻合，在我們最近的研究中也沒有任何結果支持上述假設。
更正錯誤的假設
假設1：每一個組織都有自己獨特的一套屬性或素質
事實表明：盡管素質運動努力為每一個組織量身訂制了一份獨特的素質模型，但在各個組織的素質列表中，還是存在著相當高的相似性。理由如下：第一，在某家公司或組織里工作所需要的條件，跟另外一家公司的條件不會差異太大。不管在哪里工作，人都是大同小異的。一家公司的成功因素也可以被復制過來成為另外一家公司的成功因素。
長久以來，我們深深感受到，同一組織內人與人之間的不同，就跟同行業(yè)內組織與組織間的差別一樣大；有時候，“人”的不同甚至比“組織”的不同還要大。換句話說，艾杰制造公司里的質量管理人員與銷售人員，或是會計人員與營銷人員，或是研究和發(fā)展人員與維修管理人員，只要來自不同的部門，即使在同一個組織內，都存在一定的差別。而這種差別也存在于組織之間，就如同艾杰制造公司與它的競爭對手貝哈默制造公司(Behemoth Manufacturing)，或是與臨州的競爭對手迦太基公司(Carthage Corporation)一樣，組織之問的差別同樣不可避免，而它們之間的差別其實和同一組織內不同部門人員之間的差別是一樣顯著的。另外一個解釋則是，兩個同樣的咨詢公司進行素質分析，它們的流程對任一家組織而言都會產生差不多的結果。大部分的素質研究都是由相對少數(shù)的幾家咨詢公司進行的。
最后一個理由則是，整體領導效能很可能就是由幾個少數(shù)的因素所構成。萊爾·斯賓賽( Lyle Spencer)在其著作《才能評鑒法》（Competence at Work）中寫道：“成就導向的素質、影響力與個人效能大概占了所有素質模型的80%～98%。”
假設2：素質是個人擁有的獨特特質
事實表明：在我們的分析中，最戲劇化的一項發(fā)現(xiàn)便是各素質之間有非常大量的聯(lián)系。我們所談的聯(lián)系，并不包含那些素質之間的微弱聯(lián)系。相反，在我們所研究的素質中，幾乎每一項都與其他數(shù)種素質之間具有高度的相關性。組織的素質不是彼此獨立的；這些素質像是一個三維的蜘蛛網，你在其中所碰觸到的任何一點都會與網中的無數(shù)節(jié)點聯(lián)結在一起。
倡導素質運動的專家們希望能夠讓素質看起來是彼此獨立互斥，因此他們的研究都會將每一項素質包裝上特別的外衣。沒有什么比真相更有說服力：素質之間存在彼此緊密且復雜的聯(lián)系，而給每項素質貼上獨立標簽的做法并不妥當。
我們再試著打個比方。一罐軟糖，顏色不同，口味各異。第一眼看上去，軟糖散落罐中，顆顆之間毫無聯(lián)系。但當你從中挑出一顆，便會帶起一長串的、連在一起的軟糖塊。你可以把這些軟糖間的聯(lián)系命名為“靈活性”，假設它們是一個個單獨的個體，但實際上你知道事實并非如此。那么隨之而來的問題則是：“如果一顆與一顆之間必然存在著聯(lián)系，那么怎么可能存在這樣一顆獨立的軟糖呢？”認清現(xiàn)實，承認它們之間的相關性，這難道不是更明智的做法？事實上，我們更贊同這種觀點。