1989年，約翰·康奈利因健康狀況不佳，退出了皇冠公司的一線管理崗位，任命他的長期“得意門生”威廉·埃弗里為新任首席執(zhí)行官。一年之后，康奈利去世，享年85歲。
接掌皇冠公司之后，埃弗里立即開始了以并購促進(jìn)企業(yè)增長的計(jì)劃。4年之后接受采訪時(shí)，他回憶說：“1989年我成為總裁的時(shí)候，我不得不燒起一把火，推動公司再次實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。公司的增長速度在20世紀(jì)80年代已經(jīng)慢了下來?！倍诎８ダ餆鸬哪且话鸦鹬校恍┎①徑灰追矫娴膶I(yè)人士起到了推波助瀾的作用。他組建的新團(tuán)隊(duì)以并購專家阿蘭·拉瑟福為首，阿蘭是從皇冠公司駐布魯塞爾辦事處調(diào)來總部的，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。第二個(gè)人物是克雷格·卡勒，他原先供職于所羅門兄弟公司，后來加入皇冠公司，擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。第三個(gè)人物是托爾斯滕·克賴德爾，他從雷曼兄弟公司過來為皇冠公司作規(guī)劃和分析。
1990～1991年間，埃弗里通過并購大陸制罐公司和多家外國公司將皇冠公司的規(guī)模擴(kuò)大了一倍。1992～1993年問，皇冠公司斥資6.15億美元收購了康仕達(dá)公司，這是一家在軟飲料行業(yè)和瓶裝水行業(yè)占據(jù)主流地位的塑料容器生產(chǎn)商；斥資1.8億美元收購了范多恩公司，這家公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)涵蓋塑料容器、金屬容器和復(fù)合材料容器；斥資6 200萬美元，收購Tri–Valley Growers，這是一家傳統(tǒng)的食品罐生產(chǎn)商。
1995年，皇冠公司著手收購嘉德寶公司(Camaud–Metal Box S．A．)的工作，收購過程持續(xù)了18個(gè)月之久。嘉多寶公司是歷史悠久的英國金屬盒子制造公司和法國卡爾諾公司經(jīng)過艱苦談判之后合并組建的，其生產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是傳統(tǒng)的金屬食品罐，是歐洲最大的塑料容器和金屬容器制造商，在英法兩國都占據(jù)主流地位。
在評論這些并購舉措的目的時(shí)，埃弗里表示：“我們希望擴(kuò)大公司規(guī)模，更好地利用我們的資源。如果我們在包裝行業(yè)中金屬板塊和塑料板塊成為全球領(lǐng)軍企業(yè)，我們就能在世界范圍內(nèi)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)國際化增長奠定基礎(chǔ)。”之前，很少有企業(yè)高管明確表示會把企業(yè)增長作為進(jìn)一步增長的平臺。
截至1997年，埃弗里的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了20個(gè)并購項(xiàng)目，皇冠公司成為世界最大的容器生產(chǎn)商。埃弗里曾經(jīng)預(yù)言隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、議價(jià)能力的提高，生產(chǎn)原料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)將會更低，而且皇冠公司在成本控制方面的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)將有助于削減嘉德寶公司過多的日常開支和產(chǎn)能。沒有人提到一個(gè)令人尷尬的事實(shí)，即皇冠公司的傳統(tǒng)競爭力不是成本控制，而是生產(chǎn)靈活和生產(chǎn)周期短。
1998年，問題就開始顯現(xiàn)了?；使诠緩?qiáng)勢進(jìn)軍塑料容器市場時(shí)，這個(gè)市場的增長速度是非?？斓摹Ｔ谲涳嬃鲜袌鲆约胺厌u、沙拉調(diào)料等食品市場，傳統(tǒng)上都是使用玻璃容器和金屬容器，但新型的PET吹塑容器對這些傳統(tǒng)容器造成了強(qiáng)烈的沖擊。但是，這種增長的驅(qū)動因素并不是容器需求的增長，而是新型塑料容器逐漸替代了傳統(tǒng)的金屬容器和玻璃容器。替代品的增長空間有著明顯的上限，一旦產(chǎn)品換代過程結(jié)束，替代品的增長很可能出現(xiàn)戛然而止的情況?；使诠境蔀槭澜缱畲蟮娜萜魃a(chǎn)商之際，其PET業(yè)務(wù)就出現(xiàn)了這種情況，因?yàn)榫彤?dāng)時(shí)而言，不僅金屬容器向塑料容器換代的過程基本結(jié)束了，而且由于兩夸脫的塑料汽水瓶容量較大，PET容器的單位銷售額實(shí)際上開始有所下滑。
雪上加霜的是，盡管管理層和分析人士曾經(jīng)預(yù)期，金屬罐產(chǎn)業(yè)經(jīng)過整合之后價(jià)格會上漲，但實(shí)際上價(jià)格不漲反跌，利潤大幅縮水。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要有以下幾個(gè)因素：沒有任何一個(gè)競爭對手愿意關(guān)閉其在歐洲的工廠，因?yàn)橐坏╆P(guān)閉，多種勞工問題就會接踵而來，因此迫不及待地要提高自己的市場份額。此外，價(jià)格較低的PET容器對傳統(tǒng)的金屬容器構(gòu)成了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，金屬容器原本微薄的利潤消失殆盡。所有這些——增幅放緩、行業(yè)產(chǎn)能過剩、價(jià)格競爭從塑料容器蔓延到金屬容器——都是基本的產(chǎn)業(yè)分析，借助邁克爾·波特提出的著名的“五力模型”可以很容易分析出來。
1996～2001年間，皇冠公司的股價(jià)從每股55美元“災(zāi)難性”地跌到了每股5美元(參見下圖)。2001年年中，埃弗里退休，繼任者是約翰·康韋，此人長期供職于皇冠公司，曾經(jīng)接受過經(jīng)濟(jì)學(xué)和法律方面的教育。康韋就任后，通過并購實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的時(shí)代結(jié)束了，他肩上的使命就是想方設(shè)法使規(guī)模龐大的1皇冠公司再次贏利。盡管埃弗里的準(zhǔn)則是一味搞擴(kuò)張性增長，康韋卻把工作重心放到了成本、質(zhì)量和技術(shù)上。2001～2006年年底，該公司的銷售額和利潤基本上沒有增長，償還了約10億美元的債務(wù)，普通股的股價(jià)從每股5美元逐漸漲到了每股20美元，與17年前開始實(shí)行擴(kuò)張計(jì)劃時(shí)的股價(jià)相比，僅多出約5美元。
如前所述，埃弗里剛剛接掌皇冠公司時(shí)曾抱怨說“公司的增長已經(jīng)慢了下來”。實(shí)際情況的確也是如此。埃弗里接掌皇冠公司首席執(zhí)行官之前的10年問(1980~1989年間)，公司每年的收入增長速度只有3.1％。然而，它為股東創(chuàng)造的年平均收益率高達(dá)18.5％，而標(biāo)普500指數(shù)同期平均水平為8.6％?？的卫讼聛碇蟮?7年間(1990~2006年間)，皇冠公司在并購擴(kuò)張之路上越走越遠(yuǎn)，成為世界上占據(jù)主流地位的容器制造商。但是，該公司普通股的股東年收益率只有2.4％，標(biāo)普500指數(shù)同期水平是9％。下圖表明伴隨著皇冠公司銷售收入快速增長，其資本收益率，即企業(yè)利潤與平均資本的比率，卻大幅下滑。而這個(gè)比率在埃弗里剛剛接掌的時(shí)候高達(dá)15.3％，但接掌之后幾乎跌到不足10％，收購嘉德寶公司之后更是跌到不足5％。
在康奈利的領(lǐng)導(dǎo)下，皇冠公司長期保持卓越業(yè)績的秘訣就在于精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略以產(chǎn)品和買家為焦點(diǎn)，內(nèi)部的各個(gè)要素相互協(xié)調(diào)，有助于削弱客戶的議價(jià)能力。埃弗里接掌皇冠公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)新的PET瓶在軟飲料容器市場上的份額越來越大。塑料的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本比金屬容器的轉(zhuǎn)換成本低很多，因此皇冠公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢就被削弱了。那么，皇冠公司要怎么做呢？
埃弗里選擇通過并購促進(jìn)企業(yè)增長，而且在PET產(chǎn)業(yè)迅速增長的吸引下，將PET企業(yè)作為重點(diǎn)并購對象。問題是，他忘了公司的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢。被問及是否失去了專一化時(shí)，時(shí)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的卡勒毫不擔(dān)心，他對專一化的理解僅僅是限制產(chǎn)品種類：“限制的潮流就是做事要有重點(diǎn)，我們已經(jīng)做到了。我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)的總額高達(dá)3 000億美元，而我們只涉足金屬容器和塑料容器這兩塊，這兩塊的總額只有1 500億～2 000億美元?！彼麤]有理解專一化的更深層含義，即讓資源和行動集中并協(xié)調(diào)起來，共同創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。相反，他和首席執(zhí)行官埃弗里全然被擴(kuò)張的前景吸引住了。
倉促地進(jìn)入PET產(chǎn)業(yè)的問題在于，對于任何一種初級產(chǎn)品而言，比如水泥、鋁、PET材料容器等，其增長都是總需求增加導(dǎo)致的。需求的增加提高了利潤，吸引企業(yè)加大投資，導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能增加。但是，企業(yè)在增長過程中獲得的大多數(shù)利潤都是假象，因?yàn)楣芾韺涌吹狡髽I(yè)在增長，又把利潤投入到新工廠的興建中。要是產(chǎn)業(yè)增幅放緩，這部分投資還能獲利，一切倒還好。但在初級產(chǎn)品行業(yè)，如果需求增幅放緩，沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)就無法贏利。如同某種形式的經(jīng)濟(jì)黑洞一般，增長的初級產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)從普通的競爭者那里吸進(jìn)的資金比之前吐出的還要多。
增長本身會創(chuàng)造價(jià)值的觀點(diǎn)在商業(yè)理論中如此根深蒂固，以至于幾乎所有人都認(rèn)同“增長是好事”的論點(diǎn)。首席執(zhí)行官埃弗里在描述其問題(公司的增長速度在20世紀(jì)80年代已經(jīng)慢了下來)和目標(biāo)(我們希望擴(kuò)大公司規(guī)模，那我們就能在世界范圍內(nèi)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)國際化增長奠定基礎(chǔ))的時(shí)候，充其量只是重復(fù)了一下“增長”這個(gè)充滿魔咒色彩的詞匯。
通過并購來推動公司增長存在一個(gè)問題，即當(dāng)你并購一家公司的時(shí)候，尤其是并購上市公司時(shí)，付出的代價(jià)太大。除了需要支付這家公司在普通市場上的價(jià)值之外，通常還需要額外支付大約25％的費(fèi)用。如果你的朋友中有投資銀行家和愿意給你貸款的人，那你大可以通過并購實(shí)現(xiàn)你想要的增長速度。但是，除非你付出的代價(jià)能低于并購對象的實(shí)際價(jià)值，除非你有特別的優(yōu)勢，能夠讓并購對象為你創(chuàng)造更多的價(jià)值，否則這種擴(kuò)張不會創(chuàng)造任何價(jià)值。
公司領(lǐng)導(dǎo)者之所以渴望增長，有很多原因。他們可能錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)的行政成本將會隨著規(guī)模的擴(kuò)大而降低。領(lǐng)導(dǎo)者搞并購的背后，一個(gè)常見而蹩腳的理由是可以把關(guān)鍵的執(zhí)行官邊緣化，而不必讓他們離職。規(guī)模較大的公司的領(lǐng)導(dǎo)者往往薪酬更多。而且，在一個(gè)分散管理的公司中，搞并購比閱讀部門的業(yè)績報(bào)表有趣多了。除了這些原因，在企業(yè)經(jīng)營中舉足輕重的建言獻(xiàn)策者們，包括投資銀行家、顧問、并購法律事務(wù)以及任何一個(gè)能夠在并購交易中拿到傭金的人，都希望企業(yè)大搞并購，利用自己從中發(fā)揮的有益作用而大賺一筆。
1998年，我受雇于意大利電信集團(tuán)，擔(dān)任特別顧問。該公司當(dāng)時(shí)是世界第五大固網(wǎng)運(yùn)營商，也是歐洲最大的、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的移動通信運(yùn)營商。從l 994年開始，該公司采取多重舉措開始私有化進(jìn)程，到1997年公開發(fā)售股票為止，私有化進(jìn)程宣告完成。
當(dāng)時(shí)，歐洲傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營商面臨著嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題。很多運(yùn)營商就和處于壟斷地位的國家航空公司一樣，依然通過壟斷地位賺取巨額的毛利潤，但未來很有可能會出現(xiàn)激烈的競爭和技術(shù)變革。政府放松管制后，允許外國企業(yè)進(jìn)入本土市場，而且互聯(lián)網(wǎng)方興未艾。意大利電信集團(tuán)這樣的企業(yè)依靠從前的投資賺取了大量的現(xiàn)金，因此，一個(gè)至關(guān)重要的問題就是將這些現(xiàn)金投向何處。增加固網(wǎng)的數(shù)量似乎是不明智的。在城市周圍修建光纖環(huán)網(wǎng)似乎前景不錯(cuò)，但已經(jīng)有三家外國企業(yè)計(jì)劃在米蘭等區(qū)域性中心城市從事這個(gè)項(xiàng)目，同它們的競爭只會減少當(dāng)前的業(yè)務(wù)收入?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，但收入很少，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展是以很低的價(jià)格為基礎(chǔ)的，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于語音通信價(jià)格和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)通信價(jià)格。
意大利電信的總裁兼首席執(zhí)行官吉安馬里奧·羅西尼奧羅一直在考慮同英國大東電報(bào)公司結(jié)成聯(lián)盟。這是一家創(chuàng)辦于19世紀(jì)的通信公司，是大英帝國海底電報(bào)電纜的供應(yīng)商。大東電報(bào)公司于1947年實(shí)現(xiàn)國有化，1981年又在英國首相瑪格麗特·撒切爾夫人的推動下重新私有化。大東電報(bào)公司的首席執(zhí)行官理查德·布朗是美國人。大東電報(bào)公司將布朗招聘進(jìn)來，是希望他能打破內(nèi)部政治僵局，這種局面導(dǎo)致公司的各個(gè)部門像獨(dú)立的諸侯國一樣各自為政。布朗一直在尋找一個(gè)重要盟友，首先是同英國電信公司結(jié)盟，后來是美國電話電報(bào)公司，然后是美國斯普林特通訊公司。它為頻繁更換盟友的行為所找的論據(jù)是電信正在全球化，而且全球性品牌是很有價(jià)值的。
布朗同羅西尼奧羅開始討論聯(lián)盟時(shí)，首先就是討論在法國、加勒比等地方交叉持股的事情。到了夏末，他們在非正式討論中，甚至談到了兩家公司合并、由布朗出任總裁的事項(xiàng)。
羅西尼奧羅之所以成為意大利電信集團(tuán)的頭號人物，正是由于阿涅利家族的提攜，這個(gè)家族是少數(shù)“核心”股東的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力很大。然而，到了1998年10月初，一些董事會成員，包括阿涅利家族的代理人，已經(jīng)對他有所失望了。他們尤其擔(dān)心同大東電報(bào)公司合并的事情。在這種背景下，我被要求同摩根士丹利添惠的總經(jīng)理約瑟夫·西爾弗(化名)會談，他是并購交易中主要的投資銀行家。董事會的一位成員告訴我：“華爾街對這個(gè)產(chǎn)業(yè)有全球性視野?！蔽业娜蝿?wù)是看看摩根士丹利對這宗并購案有什么高見。
我和約瑟夫·西爾弗在米蘭一個(gè)裝修很簡樸的會議室中見面了。在討論中，我開門見山地問他，在他看來，提議中的并購案有什么依據(jù)。
“規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)?！彼卮鹫f。
“但這些公司位于不同的地方，把加勒比的運(yùn)營商同意大利或巴西的運(yùn)營商聯(lián)合起來，怎么會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)呢？”我回答說。
“意大利電信集團(tuán)需要把數(shù)據(jù)從南美傳輸?shù)綒W洲，而大東電報(bào)公司的電纜能夠幫助其傳輸數(shù)據(jù)。”他回答道。
這個(gè)回答讓我吃了一驚。在MBA課程的期中考試中，用這種答案回答問題是不會及格的。你沒有必要為了給玫瑰園施肥而擁有自己的牧場，也沒有必要為了傳輸數(shù)據(jù)而搞一場涉及金額高達(dá)500億美元的兼并，簽一個(gè)合同就足夠了。
于是，我說：“在我看來，我們只需要簽署一份合同，現(xiàn)在我們坐在這兒就可以簽，利用大東電報(bào)公司的某些光纜幫助意大利電信集團(tuán)傳輸數(shù)據(jù)。我們不需要大規(guī)模的并購?！?/p>
他說：“哦，教授，問題不僅僅是數(shù)據(jù)傳輸。并購的根本邏輯其實(shí)是‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’(economies of mass)?！?/p>
“我不明白這個(gè)術(shù)語?！蔽艺f。
“我所說的‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’是指合并之后就會更大了，合并后組成的公司就會有更多的現(xiàn)金流?！?/p>
我再一次為他的論據(jù)感到驚訝。任何兩家公司合并后，現(xiàn)金流都會集中起來，這只是簡單的加法而已，但這并不足以說明某個(gè)具體的并購案的合理性。
我說：“意大利電信集團(tuán)的現(xiàn)金流已經(jīng)很充足了。實(shí)際上，它的股價(jià)不高的主要原因是分析人士和投資人士懷疑它能否利用好這些現(xiàn)金。比如，意大利電信公司為了在南美獲得一個(gè)重要的許可而出價(jià)過高，比第二名高出了10億美元還多。大東電報(bào)公司也是這種情況，現(xiàn)金多得不知道如何明智地投資。我看不出這些現(xiàn)金流合并之后會產(chǎn)生什么‘抱團(tuán)經(jīng)濟(jì)’?！?br> 約瑟夫‘西爾弗合上了公文包，顯然對進(jìn)一步討論不感興趣了。他像看小孩子一樣看著我，覺得我不明白他那些大道理。他說：“現(xiàn)金流多了，你就能做更大的生意?！比缓?，他離開了會議室。
當(dāng)我一再追問這樁并購案的合理性時(shí)，西爾弗也只是說這樣可以為做更大的生意提供平臺。當(dāng)然，摩根士丹利已經(jīng)準(zhǔn)備好收取大筆傭金了，因?yàn)檫@個(gè)并購案及隨后的各項(xiàng)交易涉及金額高達(dá)數(shù)十億美元。我們那次見面的兩天之后，董事會否決了提議中的并購，并在一個(gè)群情激奮的會議上接受了羅西尼奧羅的辭呈。
健康的增長不需要處心積慮的策劃，它是企業(yè)市場需求增加的結(jié)果，是企業(yè)能力拓展、深化的結(jié)果，是企業(yè)產(chǎn)品和技能出類拔萃的結(jié)果，是企業(yè)成功革新、智慧、高效和創(chuàng)新的結(jié)果。這種增長不只是一種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)象。一般情況下，健康的增長表現(xiàn)為市場份額的增加，而這種份額增加與利潤率是同步出現(xiàn)的。