1989年格里斯可可公司是世界上最大的巧克力原料制造商，在5大洲10個國家的14個地區(qū)擁有業(yè)務單位。公司通過收購，集結了很多經營公司，而且都是自主經營很少合作。公司首席執(zhí)行官皮德魯·瑪塔(Pedro Mata)認為公司要想在未來取得成功，必須用最簡單的利潤表原則進行全球性的整合。也就是說，公司的定位應該是提高全球范圍內的顧客服務質量，并進一步發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢和全球市場優(yōu)勢。
要實現這個戰(zhàn)略愿景，公司需要堅定、強硬、忠誠、敬業(yè)的部門領導，融合文化差異，讓遍及全球的公司獲得一種認同感。1990年，瑪塔雇用克里斯特弗·丹尼斯(Christopher Dennis)為副總裁，負責人力資源和組織發(fā)展。丹尼斯同時兼任公司執(zhí)行委員會委員，主要職責就是策劃整合公司組織結構。
在對未來研究獨具創(chuàng)新觀點的馬文·威斯鮑德(Marvin Weisbord)的幫助下，丹尼斯首先召開了一個為期4天半的專門研究未來發(fā)展的大會。與會成員是公司海外分公司的50名高級官員。他們對整合組織結構的全球戰(zhàn)略表示極大支持，并對各分公司之間缺乏合作表示不滿和困惑。這次會議的最顯著成果就是組建一個營銷溝通特別行動組，負責在大型行業(yè)展銷會上聯合進行產品宣傳。總之，這次研究會議是格里斯可可公司以可可和巧克力原料全球最大供應商的身份所邁出的堅實的第一步。但維持一個充滿活力、適合全球化發(fā)展的組織結構和文化還需要許多后續(xù)的工作。
丹尼斯走出的第二步是組建一個由他本人和另一個執(zhí)行委員會成員，再加上3個分公司高層經理組成的組織發(fā)展特別小組。該小組系統(tǒng)性地搜集了大量數據信息，這些信息表明，現有的各分公司自主經營模式阻礙了公司對全球商機的把握，因此公司績效未能達到最大化。目前公司最迫切、最重要的舉措就是(1)采用全球視野，(2)加強人際溝通，(3)鼓勵團隊精神，(4)強調相互信任，(5)解決各種沖突，(6)提高領導能力，(7)提倡創(chuàng)新改革。未來研究大會和組織發(fā)展特別小組協(xié)助執(zhí)行委員會開展了全球化大討論，大大提高了公司高層領導的全球戰(zhàn)略意識。但是要使這些改革付諸實施還需要培養(yǎng)大量的高級管理人員。
丹尼斯本可以按照傳統(tǒng)的干部培養(yǎng)計劃，請專家對干部進行培訓，或抽調公司某些部門成員組建團隊，但是這兩種方法都無法實現公司向全球化戰(zhàn)略轉型所需要的結構重組和能力開發(fā)。丹尼斯相信，要成功地實現這個戰(zhàn)略就必須改變管理人員對各自角色的認識。
他建議設計行動學習課程，目的是以能力培養(yǎng)為重點，讓員工對自己的角色認識提出挑戰(zhàn)，并解答員工在公司開展全球化結構調整中提出的問題。在兩年的時間里，他們?yōu)榇伺e辦了3期學習班，每期有20名來自世界各地分公司的高層領導參加，時間為4個為期6天的會議。每次學習班的間隔為5天至6天，在不同地點舉辦。參加學習的20名學員分成4組，每個成員都是一個學習實踐社團。在公司執(zhí)行委員會成員的主持下，每個小組需要解決一個與全球化有關的問題，如“我們如何建立全球化物流系統(tǒng)？”或“執(zhí)行委員會如何支持全球化戰(zhàn)略？”學員們開展各種學習和能力開發(fā)活動。
行動學習課程為格里斯可可公司向全球性組織的成功轉型提供了第一批人才，并形成了一個由善于合作、能力突出的經理們組成的干部網絡。