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與你的年輕客戶建立連結(jié):兩個案例

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與你的年輕客戶建立連結(jié):兩個案例

喜達(dá)屋飯店(Starwood)科技化了

2020年時,一半的旅客會是年輕一代。而他們對名牌飯店提供的一致性、可靠性,并不是那么感興趣,雖然那種飯店是他們父母鐘愛的。不論置身何處,都知道自己要入住的飯店會是一樣的,前幾代的旅客喜歡這種感覺。但年輕一代認(rèn)為,他們住宿的地方,應(yīng)該反映出他們剛剛抵達(dá)的地方在地的特色,而他們渴求的這種「探索」的元素,現(xiàn)在可由較小型的旅館、甚至Airbnb提供。

但比其他更重要的是,較年輕的消費者喜歡他們的科技裝置。2015年一項針對年輕一代旅客的報告指出,「免費上網(wǎng)」是排名第一的需求設(shè)備。所以,為了滿足他們對最新、最好科技服務(wù)的期望,喜達(dá)屋店及度假村國際集團(tuán)在旗下一些飯店中,推出兩項新服務(wù):用智慧型手機(jī)開門進(jìn)房,和機(jī)器人管家。SPG Keyless服務(wù),把電子鑰匙放入智慧型手機(jī),客人就不需要柜臺人員服務(wù)。客人若是忘記帶一些物品,例如牙刷或手機(jī)充電器,可透過無所不在的智慧型手機(jī)提出要求,機(jī)器人管家就會把客人要求的物品送過去。

喜達(dá)屋的資訊長瑪莎·波爾特(Martha Poulter)告訴我,喜達(dá)屋的策略是要讓旅客感到驚艷,然后他們就會在社交管道分享在喜達(dá)屋的體驗。SPG Keyless服務(wù)和Botlr機(jī)器人管家,都由跨職能團(tuán)隊開發(fā),聚集來自科技、品牌、安全、采購、營銷和資訊科技等部門的成員。喜達(dá)屋也和軟、硬體廠商結(jié)成伙伴關(guān)系,以補(bǔ)強(qiáng)自己的能力。目標(biāo)是盡速讓旅客或飯店工作人員使用最重要的功能,以便盡早得到他們的回饋意見。例如,SPG Keyless最初設(shè)計讓門鎖亮琥珀色的燈,客人卻對此感到困惑,所以團(tuán)隊重新設(shè)計,讓門鎖亮綠燈,并在手機(jī)加入開門時會震動的功能,用這種實質(zhì)的方式確認(rèn)電子鑰匙已啟用。

SPG Keyless迅速擴(kuò)大應(yīng)用,目前世界各地的雅樂軒(Aloft)、源宿(Element)、 和W飯店都已采用(這些是喜達(dá)屋旗下十個飯店品牌中,專門設(shè)計來吸引年輕一代的少數(shù)幾個品牌)。喜達(dá)屋現(xiàn)在正和旗下的其他品牌討論,要在何處運用這項技術(shù)。

什么是下一個針對年輕一代的產(chǎn)品或服務(wù)?波爾特告訴我,也許是穿戴式裝置,探索有哪些方式可以善用新的蘋果手表。

萬豪酒店(Marriott )打破連鎖的概念

面對吸引較年輕世代消費者的這項挑戰(zhàn),萬豪的部分做法,是嘗試讓旗下的餐廳和酒吧展現(xiàn)獨有的特色,把它們變成當(dāng)?shù)氐臒衢T地點。只吃在地種植食物(locavore)的運動當(dāng)中,年輕一代是很重要的一部分,所以萬達(dá)向在地創(chuàng)業(yè)者求助,請他們協(xié)助進(jìn)行這種轉(zhuǎn)型。
食物和飲料相對比較容易更換,但建筑物和氣氛是更大的挑戰(zhàn)。萬達(dá)并沒有在整個連鎖體系內(nèi)采用標(biāo)準(zhǔn)化做法,而是創(chuàng)立一個食物和飲料的育成中心,稱為CANVAS實驗室,找出各地?zé)衢T的食物和飲料,然后在各飯店內(nèi)尚未充分利用的空間里,用那些在地食物和飲料來進(jìn)行自己的業(yè)務(wù),甚至提供專業(yè)來支援他們的新事業(yè)。

更進(jìn)一步,萬達(dá)在旗下位于世界各地的飯店里,找出各種不同的空間,從屋頂?shù)截浌裣涠加校ㄘ浌袷瞧渲幸粋€有趣的案例)。接著,萬達(dá)請當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者提案申請使用那些空間。例如,中國深圳一名女士提案要創(chuàng)造「精品豆腐店」。她并非廚師,而是在傳統(tǒng)家庭長大的音樂家,想把自己家里的料理帶進(jìn)市場。她錄制一段演奏傳統(tǒng)中國樂器的影片,作為申請資料的一部分。結(jié)果她申請到了那個空間。

這些實地實驗,每一個都能讓萬達(dá)學(xué)習(xí)了解哪些做法有效。要衡量這些做法是否成功,萬達(dá)采用的是新類型的指標(biāo),例如那些空間在社群媒體上的追蹤情形,而不是那些地點產(chǎn)生了多少利潤之類的傳統(tǒng)指標(biāo)。

要在像萬達(dá)這類歷史悠久、做法已驗證有效、天生保守的成功組織里引導(dǎo)推動這種創(chuàng)新,食物飲料領(lǐng)導(dǎo)人、首席紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)人、全球業(yè)務(wù)部的沃爾夫?qū)ち值迈U爾(Wolfgang Lindlbauer),和全球業(yè)務(wù)經(jīng)理、設(shè)計與發(fā)展部門的吉利安·凱契爾(Jillian Katcher)告訴我,他們推廣這些創(chuàng)新概念的方式,是舉辦工作坊和「游覽」,讓高階主管們親眼見識年輕一代偏好的那類經(jīng)驗,從酒吧到運動設(shè)施都有。他們也重新改造萬達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)流程。萬達(dá)不再花費一、兩年來推動一項新方案,而是用四到六個月推出新產(chǎn)品。公司沒有挹注大筆預(yù)算測試各種構(gòu)想,而是將預(yù)算保留給已經(jīng)證明有價值的做法,讓它們擴(kuò)大推廣。

前述兩家公司,全都大幅改善了與較年輕顧客間的連結(jié)程度,但是分別采用不同的做法。這些方法的范圍如此廣泛,說明了公司若要嘗試與年輕一代建立關(guān)系,思考的面向應(yīng)該要很廣,以及它們必須很愿意顛覆自身的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)思維與實務(wù)。

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