這個簡單實用的模型持久運用，是因為它很切合實際。 在未來的世界中，不管領導者處于何種工作環(huán)境或者領導舞臺，它都會是一種職能評價基準。所以，這個模型不是風行一時，而是擁有長期的生命力。
事實上，它已經(jīng)成為領導者行事的經(jīng)典基礎模型。幫助領導者：
- 完成任務；
- 建設和維系團隊；
- 培養(yǎng)人才。
阿戴爾的模型具有諸多優(yōu)勢，其中兩項是：一、生命力持久；二、不受文化或環(huán)境的限制。 在過去的40多年里，今天人們熟知的阿戴爾“三圈”職能領導力模式已經(jīng)融入公司文化和個人領導風格中，成為許多組織進行管理培訓時的核心能力評價指標。 多年來，世界各國的行政部門、公共服務部門、軍隊、商學院、管理學院、大學和不計其數(shù)的組織都傳授或應用阿戴爾模型。舉例來說，英國皇家海軍領導力和管理訓練學校甚至把這并不神圣的三圈嵌進官方船艦的徽童里。
下圖展示出這個日常領導中的“常青”模型，它簡潔、實用，既適用于基層管理，又能夠指導公司治理：
以行動為核心的領導方式(Action–Centered Leadership)的第三項優(yōu)勢是：它能夠幫助領導者確認哪些做法需要糾正，從而滿足團隊和環(huán)境的真正需求。舉例來說，過度強調(diào)財務收益和結果數(shù)據(jù)會讓人聚焦于任務，使員工和團隊成員感覺領導者不重視他們的需求。 相反，過于重視人員的需求，處處取悅他們，就會逃避做出必要的艱難決定，躲避任務。決策猶疑和結局不利。
一家大型制藥公司的首席執(zhí)行官說過：
我認識一位X先生；他總是想取悅人，而不是做該做的事。 他告訴我他揣摩我想知道什么。 他這樣對待我，也會如此對待他人。 我不相信他會做出什么成績——他太忙于對別人示好，所以難做出什么東西。
在一次管理培訓課程后。一家生產(chǎn)航天飛機按鈕的企業(yè)的財務總監(jiān)說：
這三個圈太有用了，它要我在做事時保持平衡。 如果我只專注于一兩個方面而放棄其他領域，那么不久就會出婁子。