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適時反應(yīng)戰(zhàn)略

當(dāng)前位置:
適時反應(yīng)戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代在日本剛剛發(fā)展起來的時候,適時反應(yīng)的思想標(biāo)志著生產(chǎn)工序一種極新的方法。只在工序需要時才提供部件的做法可以減少浪費現(xiàn)象。人們稱舊的體系(通過對比)為以防萬一,存貨包括一切,以防不測事件發(fā)生。

適時反應(yīng)戰(zhàn)略排除了生產(chǎn)過程中保留緩沖存貨的必要,這樣會節(jié)省一大筆費用。除此之外,它還有其他的優(yōu)越性,能使職工直接參與控制自己的庫存需求,也可以在同一個裝配線上同時生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品。在應(yīng)用此戰(zhàn)略之前,裝配線一次只能處理一個型號,生產(chǎn)另一型號的產(chǎn)品需要關(guān)閉生產(chǎn)線以及昂貴的設(shè)備更新。

適時反應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是“看板”,這是個日語詞原意為“卡片”,此處指生產(chǎn)過程中部件用完了之后寄出去重新定購標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量零部件的卡片。采用適時反應(yīng)戰(zhàn)略之前,每一次都成批訂購(比如說)X和Y零件,當(dāng)只剩下Y零件時,就會把卡片寄出去補充訂貨,在新訂購的零件到達(dá)之前,Y零件正好是繼續(xù)生產(chǎn)所需的數(shù)量。如果采用適時反應(yīng)戰(zhàn)略,開始只定購Y零件,新訂的貨物一到就把卡片寄出去,這樣做實際上排除了長期儲存X零部件的必要性。

多年來,適時反應(yīng)戰(zhàn)略給人們留下近乎于神秘哲學(xué)的印象,羅伯塔·拉塞爾和貝納德·泰勒在他們《經(jīng)營管理》(Operations Management)的書中描述了該戰(zhàn)略的發(fā)展過程:“如果只生產(chǎn)當(dāng)時所需,自然不會有什么問題。要想使該戰(zhàn)略發(fā)揮好的作用,很多要素必須到位,如持續(xù)性生產(chǎn)、靈活的資源、超高的質(zhì)量、無機器故障、可靠的供應(yīng)商、機器設(shè)備快速安裝,還需要在很多其他方面訓(xùn)練有素。適時反應(yīng)既是一個哲學(xué)思想又是一個綜合性的生產(chǎn)管理體系,在過去15年多的時間里通過反復(fù)試驗的過程在逐漸發(fā)展,對于該戰(zhàn)略沒有沒有總體規(guī)劃設(shè)計,也沒有宏偉藍(lán)圖?!?/p>

人們普遍認(rèn)為,豐田汽車的員工大野耐一于20世紀(jì)70年代初期在日本的一家汽車公司里首次開始采用適時反應(yīng)的生產(chǎn)方法。然而,還有人說該思想在豐田汽車的做法之前就已產(chǎn)生,他們認(rèn)為該思想開始于20世紀(jì)50年代,當(dāng)時日本的造船廠就能利用鋼鐵產(chǎn)業(yè)過剩的生產(chǎn)能力,要求在需要時把鋼原料送到廠內(nèi)。有些造船廠在此方面做得非常好,他們能把30天的庫存量減少到3天的庫存量。

這種方法很快在日本國內(nèi)及國外被廣泛利用。然而,在美國,最初有人持懷疑態(tài)度,直到如惠普(該公司稱其為“無庫存生產(chǎn)”)一類的公司開始顯示該體系能夠成功地應(yīng)用于其他文化中。一項研究發(fā)現(xiàn),采用適時反應(yīng)方法的美國公司在以后的五年里(平均起來)庫存量減少70%,勞動成本減少50%,空間需求減少80%。

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