1.高效能領導
塔利蘭德(Talleyrand)曾經(jīng)說過：“我寧愿面對綿羊領導下的一群獅子，也不愿見到獅子領導下的一群綿羊?！憋@然，強有力的領導是可以帶來高效能團隊所需要的技能水平、專注程度、內(nèi)驅(qū)力和協(xié)同努力等。這種領導力的關鍵層面包含專業(yè)化管理的核心要素。在對“專業(yè)人士”進行定義時，歐洲工商管理學院的阿諾德·德·邁耶(Arnoudde Meyer)教授明確地說道：
管理者有效地把傳統(tǒng)的財務、市場和戰(zhàn)略等分析技巧跟領導力、團隊建設、結(jié)交人脈和授權(quán)等整合能力結(jié)合運用起來……
邁耶的定義包含管理角色的兩大基本的、富有影響力的職能——如做好管理者和領導者——能否勝任將決定工作團隊成功與否。
“管理者”和“領導者”的角色是互補的，共同發(fā)揮不同但相關聯(lián)的職能，從而實現(xiàn)企業(yè)、項目、部門或者工作團隊的發(fā)展與成功。
任何企業(yè)或團隊要想保持高效、成功，居于領導崗位上的人得恰當?shù)仄胶獍l(fā)揮管理和領導兩種職能。舉例來說，片面地夸大領導角色而沒有足夠的管理職能來支撐它，會導致：
- 愿景并不符合團隊或者企業(yè)的真正需求。
- 大家激情飛揚，(在一段時間里)忘我地投入，但缺乏結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和有效的組織。
- 行動沖突混亂，規(guī)定和努力的方向錯誤。
- 戰(zhàn)略、路線和活動缺乏針對性計劃、預算和足夠的資源。
- 行動不一致，大家感到困惑、幻滅和沮喪。
- 卷缺乏秩序，出現(xiàn)不必要的混亂，最后結(jié)果很差。
- 內(nèi)訌，推諉栽贓，士氣低下。
相形之下，太注重管理而領導不足則會導致如下的情形：
- 官僚主義盛行，有各種各樣的規(guī)則和正式的規(guī)定。
- “地盤割據(jù)”嚴重，大家各自為政。
- 體制僵化，不愿意做出調(diào)整。
- 害怕失敗，規(guī)避風險，不愿意去創(chuàng)新和嘗試。
- 傾向于維護現(xiàn)狀，不愿意發(fā)起舉措。
- 依循順從，缺乏付出和協(xié)同效應。
- 缺乏主人翁感，不愿意向團隊或者企業(yè)付出。
因此，為了實踐“領導力是提供團隊本身不具備的事物”這一定義，所有追尋成為“精通型”領導者的人都得平衡地做好“領導者”和“管理者”。
在著作《制勝密碼》(The Business of Winning)中，羅伯特·赫勒(Robert Heller)提出管理者如何組織時間和相應的工作是決定成功的唯一的因素。分析他們?nèi)绾芜\用時間，必然會得出他們?nèi)绾瓮ㄟ^委派和授權(quán)來使用別人的時間并發(fā)揮他們的才華。
這也提出一個問題：“我能夠更多地把哪些事情交給別人去做，這樣就能讓自己有更多的時間來做教練、促進者并推動學習、發(fā)展和真正的團隊工作？”
毋庸置疑，大多數(shù)管理者都能夠比現(xiàn)在更有效地組織自己的時間、精力和工作。在他們的日常工作中，很多時間都被浪費了或者被無效地使用掉。
弄清我們是怎樣浪費別人時間的，別人又是怎樣占用我們的工作時間的，這不僅確認了有多少潛在的寶貴時間白白地流逝了，還能夠讓人重視該如何領導好團隊工作以便更好地運用時間。做法可以有：
- 多做能夠帶來效益的良好努力。
- 根據(jù)崗位和專業(yè)能力來用好人才。
- 創(chuàng)造更多的機會來訓練和推動團隊學習。
- 通過上面“1”、“2”、“3”三個步驟，提升實現(xiàn)流暢、角色提升和個人工作滿意度的機會。
2.團隊文化
團隊效能的另一個指示信號是團隊的“文化”，它經(jīng)常被定義為“我們這里做事情的方式”。這個定義主要蘊涵著三項不同但相關的因素，具體如下：
- 團隊的任務，如團隊為了實現(xiàn)正當?shù)墓ぷ髂繕?，必須做什么?/li>
- 團隊的價值觀，即團隊成員相信什么、信奉什么和認為該做什么。以保持團隊的一致性、凝聚力和連續(xù)性。
- 團隊的偏好，即團隊成員真正喜歡做什么，在心理上接納什么。
更詳細地說，這些團隊效能的指示信號或者衡量指標具體是：
團隊任務
- 從實際上說，即是所需要的產(chǎn)出和成果。
- 由“工作行為”而不是情感“包袱”和“暗藏意圖”來決定。
- 總是受現(xiàn)實情況的影響。
- 需要團隊成員協(xié)作來完成。
- 需要所有的團隊成員都富有責任感，并具備能力和信心去做好它。
一般來說，高成就團隊的“任務行為”呈現(xiàn)出以下特點：
- 目標和最終結(jié)果要求十分清晰。
- 樂于面對困難和挑戰(zhàn)。
- 具有高度的前瞻性，能預先解讀未來的情況。
- 愿意提供和探索更多的選擇。
- 了解彼此的角色、才能和需要的支持。
- 可以適應快速的變化或者新出現(xiàn)的情況。
- 一旦做出角色，就齊心協(xié)力地投入工作和致力于實現(xiàn)目標。
- 進行有效的溝通——向團隊和股東都介紹情況。
- 及時地跟蹤和貫徹執(zhí)行。
團隊價值觀
- 通常符合總體的社會和文化價值觀及準則。
- 反映出獨特、具體的行為期望。團隊成員認為這些行為對團隊的持續(xù)、健康和成功運行至關重要。
- 可能基于共同的觀念和團體思維，如“只做第一，不做第二”，或者“安分守己地做好本職工作”。
- 團隊成員可能發(fā)現(xiàn)很難拋棄和拒絕某些明顯帶有破壞性的價值觀。因為它們已經(jīng)深深地融入到本團隊的精神當中。鑒于此，他們的做法可能偏離普遍接受的行事法則，卻恪守著本群體的行動標準。
看來，組織越來越注重明確自身的價值觀和行為準則。這通常是從團隊的高層人員開始做起，這樣整個組織就從最高領導層和管理層開始進行正確的領導。本文作者和同事通過對高成就團隊的研究發(fā)現(xiàn)：
- “我們總是互相支持對方取得成功?！?/li>
- “我們總是有意地去幫助對方學習和進步?！?/li>
- “面對任何變革和轉(zhuǎn)型提議時，我們總是先想到結(jié)局，然后站在未來的那一點上來回顧當前，從而更清晰地看到進展過程中的障礙和阻力?！?/li>
- “我們總是鼓勵那些說‘我不知道’的人，幫助他們提高認識?！?/li>
- “審看哪些事情出了岔子而不是哪些人犯了錯誤，即對事不對人?！?/li>
- “按1～10來打分，如果對自己的評分低于8分，那就回頭審視哪兒做得不夠好?！?/li>
- “光有‘試試’并不夠，得真正去做需要做的事?！?/li>
團隊偏好
- 實際上是滿足團隊成員的社會情感需求。
- 主要是“非工作”行為，如“害怕——逃避——斗爭”的心理轉(zhuǎn)變等，但是也可能具備偽裝性，如表面上看起來是工作行為，實際上主要任務是為了滿足人們的社會情感需求(因此欺騙了大家，包括團隊成員自身)。
- 通常是本能或者早期習得行為的直接表現(xiàn)。
- 經(jīng)常違背團隊奉行或宣布的價值觀。
- 常常是破壞性的或者起反面的效果，涉及“暗藏企圖”或“私人”意圖。
- 可能是為了釋放壓力和緊張，說些笑話、打拼經(jīng)歷，逗樂，或者避而不談真正的業(yè)務。