寶潔遠非一個剛剛起步的公司，然而其前任CEO雷富禮(《游戲顛覆者》的作者)已經采取了一些措施來確保創(chuàng)業(yè)在公司是充滿活力和適當?shù)?。他提出了如?種建議來保持老牌公司的靈活性。
(1)增加一對一的消費者研究。
假如消費者的大部分明顯需求已經被滿足，現(xiàn)在的機會在于滿足那些不是很明顯的消費者需求。需要轉換的是較小的目標群體，以及更多的非傳統(tǒng)市場研究工具，例如在客戶的家里觀察他們的言行。雷富禮鼓勵員工從客戶而非科學家的角度來看待產品，指揮員工從其辦公室沿著大廳啟動一種尿布檢驗設備，讓母親帶著她們的子女到這里來測試新產品。
(2)研究品牌擴張。
愿景陳述不僅對一個公司而且對一個部門可能都是一個有用的工具，它有助于員工朝著一個共同的目標工作，也有助于把員工的想法進行分類歸檔。幫寶適將愿景陳述由“我們想要最干燥的紙尿褲”改為“幫助母親與孩子的發(fā)展”，產生了像Kandoo幼童揩擦巾和EasyUps拉拉褲這樣的產品創(chuàng)新。佳潔士牙膏的“生活中一個美麗的微笑”這一使命推動了佳潔士牙刷和佳潔士夜間效果美白凝膠的開發(fā)。
(3)鼓勵跨部門交換意見。
通過給員工提供意見來信任他們，而非僅僅接收他們，以促進整個公司的團結合作。如果新牙膏口味的發(fā)展得益于員工致力于咖啡和洗發(fā)水，以及新的洗車技術基于從凈化水質和洗盤子中獲得的深刻理解，那么雷富禮幫助建立的基礎設施仍然在產生顯著的效果。各種機制已經實施到位，以便促進跨部門問的互動交流，這些機制包括“海報展覽”、展示各部門最新成果和新思想的內部貿易展會、由CEO引導的在各單位進行的年度半日評論、員工可以發(fā)問的內部網站，以及“實踐社區(qū)”、對特定主題感興趣的雇員聯(lián)盟。
(4)愿意考慮來自外部的觀念。
過去，寶潔一直專注于自身的研發(fā)，但是雷富禮設定了一個目標，即從外部來獲得50％的寶潔發(fā)明。根據(jù)寶潔估計，目前公司創(chuàng)新的步伐是10年前的兩倍。雷富禮認為公司應該利用其所掌握的全部資源，而不能局限于組織內部的資源。技術收購是寶潔利用外部創(chuàng)新的一種方式，2001年當它從一個發(fā)明者手中購買佳潔士SpinBrush電動牙刷時就這樣做了。另一種方式是通過與競爭對手合作。很顯然，它與Clorox公司合作利用寶潔公司的專利黏合劑薄膜技術來生產強力保鮮膜(一種黏性食品包裝)。最后，寶潔的員工尋找寶潔能夠模仿的供應品。例如，清潔先生魔術橡皮擦的發(fā)展歷程，這種橡皮擦是在日本國內銷售用來消除墻壁上痕跡的。
(5)要知道何時已經進行了足夠的測試。
雖然與大多數(shù)雇員的直覺不一致，但是完善產品會導致銷售額的減少。通過減少營銷測試，雷富禮能將產品從實驗室到轉出整個公司的上市時間由3年縮短為18個月。生產“最佳”產品會使公司付出落后于市場或者錯失市場機會的代價。當保妥適變得與嬰兒潮一樣流行時，寶潔很快推出玉蘭油抗衰老霜，這是一種采用創(chuàng)傷修復技術的優(yōu)質護膚產品，在美國抗衰老類的產品中處于領先地位。
(6)讓設計師更多地參與其中。
由于雷富禮強調消費者對產品外觀、手感、氣味的體驗，他讓僅僅關注于商標和包裝等方面的設計師進入到產品開發(fā)的其他方面。例如，設計師為產品構想和玉蘭油抗衰老霜的香味提供了幫助。設計師也在研究SK–II的表現(xiàn)——寶潔新的高檔化妝品生產線，由Saks公司獨家提供。雷富禮對消費者體驗的投入表明他創(chuàng)造了一個直接向CEO報告的設計負責人。