管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

別讓官僚主義阻礙團隊執(zhí)行力

當(dāng)前位置:
別讓官僚主義阻礙團隊執(zhí)行力

許多公司在發(fā)展中,組織架構(gòu)日趨復(fù)雜和呆滯,組織惰性積重難返而不自知,企業(yè)文化難以重構(gòu)并煥發(fā)生機。其弊端表現(xiàn)為:高效的工作團隊變成了混亂無序的龐大機構(gòu),各種手續(xù)、議程、核對清單等一系列瑣事如雜草般滋長起來,過去的平等關(guān)系被等級制度取代。接踵而來的各種命令,匯報關(guān)系開始增多,享受特殊津貼的領(lǐng)導(dǎo)階層在內(nèi)部開始出現(xiàn),“我們”和“他們”的分割開始明確,整天忙于填寫無聊的表格,最糟糕的是大量的時間浪費在無用的會議上,一些最富創(chuàng)新力的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職,公司的創(chuàng)造力減弱……

在國內(nèi)的企業(yè)中,許多公司設(shè)置了太多的管理層,對市場分析判斷不敏銳,行動也不及競爭對手迅速。管理者只見樹木不見森林,各自忙于相互審核工作,而不是尋求新的發(fā)展機會和發(fā)展?jié)撛诘奈C。在這種官僚氣氛濃重的機構(gòu)里,真正實干的人得不到發(fā)揮的空間。

在組織架構(gòu)設(shè)置上,重要的是要量體裁衣,根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和市場狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時要力避以下兩大誤區(qū):狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時要力避以下兩大誤區(qū):

  • 一是麻雀雖小五臟俱全。有許多剛剛創(chuàng)業(yè)的公司,總共十幾名人員,為了對外樹形象,更主要的是為了讓員工有成就感,辦事“有面子”,依據(jù)集團式大企業(yè)設(shè)置了辦公室、總經(jīng)辦、營銷部、策劃部、設(shè)計部、海外業(yè)務(wù)部等,而每個部門只有經(jīng)理沒有兵,全公司文員只有一個還兼任前臺。結(jié)果由于公司內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不暢,各個部門誰也不服誰,互相推諉扯皮,公司迅速走向消亡。
  • 二是外強中干,管理缺失。有一家食品銷售公司由于推出了適合市場需求的拳頭產(chǎn)品,在市場熱銷,公司乘勢而上,在全國設(shè)立了近百個辦事處,業(yè)務(wù)人員600多名.每月回款達4000萬元,但由于過分注重一線市場營銷而管理缺失,總公司盲目追求精干,只有十多名員工,市場部只有一名市場經(jīng)理,直接導(dǎo)致了管理失控,一線營銷人員缺少監(jiān)管,為所欲為,貪污腐敗橫行,一個區(qū)域經(jīng)理每月僅促銷品就貪污5萬多元,盡管公司市場銷售一片旺盛,但年終一算賬,虧損金額竟達到3000多萬元。

如今,在企業(yè)發(fā)展孰優(yōu)孰劣的問題上,人們談?wù)摰迷絹碓蕉嗟氖墙M織架構(gòu)與執(zhí)行力的關(guān)系,其中的關(guān)鍵是高效運作的執(zhí)行架構(gòu)與團隊執(zhí)行力。

什么是團隊執(zhí)行力?中國著名企業(yè)家柳傳志先生認為,團隊執(zhí)行力就是“用合適的人,干合適的事”。團隊執(zhí)行力就是“當(dāng)上級下達指令或要求后,迅速做出反應(yīng),將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力”。企業(yè)團隊執(zhí)行力,不僅有企業(yè)團隊成員素質(zhì)高低的問題,而更主要的是企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計構(gòu)建問題。企業(yè)組織的高層決策,能不能及時有效地貫徹落實,不僅僅是一個有沒有能人的問題,更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用,并使下屬員工的行為活動實現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題。而這些都得通過企業(yè)組織架構(gòu)的作用來保障。好的決策,必須有強有力的組織架構(gòu)予以支持,才能貫徹實施。否則,再好的決策,也只能是空中樓閣,或紙上談兵,沒有絲毫意義。

一個職責(zé)不明、層層推諉扯皮的機構(gòu),企業(yè)決策只能是層層打折,最后難以落實到位。在美國管理學(xué)家保羅·托馬斯所著的《執(zhí)行力完全行動手冊》中,對企業(yè)組織架構(gòu)的重要性曾作過生動的描述,他說:

企業(yè)成員之間配合的意義可以用足球比賽來加以說明。在足球比賽中,有的球隊只有一位或者兩到三位足球明星,這幾個人組成了球隊的核心。而有的球隊全是足球明星,但令我們驚訝的是,前者的表現(xiàn)以及比賽成績反而更出色。為什么呢?在明星少的球隊里,其他成員都知道自己職責(zé),認為自己是輔助的角色,在適當(dāng)?shù)那闆r下,他們會將獲得的球傳給球星,這樣,整個球隊分工明確,秩序井然,成績也就更出色。而全是明星的球隊,每個人都想突出自己,只要球在腳下,就橫沖猛撞,單兵作戰(zhàn),忽視其他成員的存在,很自然,該球隊的組織效率就極為低下。

按照現(xiàn)代管理學(xué),組織架構(gòu)的核心問題就是管理幅度與管理層次的問題,即一名領(lǐng)導(dǎo)者能管理多少部門,每個管理部門能夠有效地指導(dǎo)多少下屬人員?,F(xiàn)代管理流行的“扁平化管理結(jié)構(gòu)”的核心就是減少管理層次、加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,讓管理者和員工發(fā)揮才能的空間更大,更容易實現(xiàn)自我,發(fā)揮創(chuàng)造力。例如英國BP公司,他們在系統(tǒng)的零售板塊下設(shè)若干個零售單元(相當(dāng)于國內(nèi)的地區(qū)公司),一般或很少以行政區(qū)域劃分,而是以加油站數(shù)量的多少劃分,一般是1000座至3000座加油站為一個單元,每一個單元設(shè)一個CEO,下設(shè)幾個支持部門,BP公司在英國有1200多座加油站,設(shè)一個單元,設(shè)一位CEO,同樣,在德國有2600多座加油站,也是一個單元,設(shè)一個CEO。

組織架構(gòu)的核心是職能劃分與責(zé)任明確,哪些部門什么樣的職能,哪些該做,哪些不該做,都要有明確而清晰的職能劃分。有很多公司,事無巨細,都要呈報給公司總經(jīng)理,總經(jīng)理天天陷于紛繁的審批事務(wù)中,無法專注于方向性、全局性重大問題的決策。

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