多樣性(diversity)一詞是用來描述工作中人與人之間的差異的。多樣性的基本內(nèi)容包括年齡、種族、民族、性別、體力以及性取向等方面的差異。但是工作環(huán)境中的多樣性是一個更為廣泛的問題，還包括宗教信仰、教育、經(jīng)驗、家庭狀況以及諸如此類的內(nèi)容。管理咨詢專家小羅斯?！ね旭R斯(R. Roosevelt Thomas，Jr.)在他的《超越種族與性別》(Beyond Race and Gender)一書中指出，“多樣性涵蓋一切”。他說：“在廣義上，男性白人與他們的同事一樣具有多樣性。”8托馬斯也將多樣性與組織文化聯(lián)系起來，認為在工作中對待人們的方式——受尊敬的和被包容的，或者無禮的和被排斥的——直接反映了一個組織的文化。
托馬斯關(guān)于多樣性的觀點直擊組織的領(lǐng)導者和管理者的要害。在21世紀不斷變化的環(huán)境中，多樣性是競爭優(yōu)勢的潛在資源，它將不同活動和觀點結(jié)合在一起提供給組織，以隨時準備處理復(fù)雜多變的局面。也就是說，如果你在組織的領(lǐng)導中行事正確，你就可以通過多樣性贏得競爭優(yōu)勢。否則，你就會失敗。
包容性與多元文化
任何一個組織內(nèi)部環(huán)境中的一個關(guān)鍵因素是包容性——一個組織對任何一位勝任工作的人的開放程度，而不論其種族、性取向、性別或者其他個人特征方面的差異如何。多元文化(multiculturalism)一詞指多元化和對員工隊伍多樣性的尊重。當前，我們的員工隊伍的特點是使所有的人平等共事并尊重文化的多樣性，因而組織沒有理由不傳播核心價值，鼓勵這些共同的工作方向。
但是實際上，在許多工作環(huán)境中，關(guān)于差異性的偏見仍然可能是一個限制因素。例如，《財富》雜志上一篇關(guān)于種族關(guān)系的文章總結(jié)道：“好消息是，有了大量可供公司及其員工談?wù)摰倪M步……但是，特別是在種族混雜的環(huán)境中，有一點常常是不曾談及的，那就是究竟還有多少尚待努力？”偏見，或者說，對多樣性群體成員負面的，非理性的評價和態(tài)度，成為員工隊伍多樣性偏見的基礎(chǔ)。這種偏見可能采取歧視的形式，不公正地對待他們，否定他們作為組織成員的全面權(quán)益，使他們的不利地位繼續(xù)惡化：它也可能會采取所謂的玻璃天花板的形式——存在著一種妨礙婦女和少數(shù)民族員工在組織內(nèi)晉升到一定等級職務(wù)的隱形障礙或者”天花板”。管理學者朱迪思·羅森內(nèi)認為，“低估和不充分利用人力資本”是組織的損失。
多樣性對少數(shù)民族和婦女的挑戰(zhàn)
多樣性一詞主要意味著差異的存在。但是，如果差異在組織的不同層級或者工作的不同職能領(lǐng)域的分布是不均等的，那又意味著什么呢？當一種亞文化居于“多數(shù)”地位而其他的亞文化成為“少數(shù)”時，差異在組織中又代表著什么呢？例如，盡管當代的組織在變化，但在大型組織中多數(shù)高級經(jīng)理人員仍然是上了年紀的白人男性：在大多數(shù)組織中，與高層不同，基層和中層員工更可能體現(xiàn)多樣性。在傳統(tǒng)上由男性白人占據(jù)主流文化統(tǒng)治地位的組織中，對于婦女或者有色人種這樣的少數(shù)成員，又意味著什么呢？
組織中的少數(shù)文化或人群在工作中每天面臨各種挑戰(zhàn)，從面臨誤解和不受重視，到忍受各種越來越嚴重的、狡猾的騷擾和歧視。性騷擾包括不情愿的性侵犯、占便宜的性要求以及與性相關(guān)的言辭等形式，是女性員工尤其可能遇到的問題。少數(shù)民族員工也可能成為與文化有關(guān)的被取笑的目標：一份調(diào)研報告顯示，45％的調(diào)查對象成為此類侵害的目標。報酬歧視也是一個問題。一位計算機行業(yè)的高級經(jīng)理報告說，她驚奇地發(fā)現(xiàn)，在她工作群體里的優(yōu)秀員工中，一位非裔美籍男性員工的工資總是比其他所有的人少25％。她說，這并不是因為他的工資被削減到這個水平，而是因為他的工資增長速度總是低于他的白人同事工資的增長速度。他和他的同事之間的工資差距隨著時間的流逝越來越大，可是沒有任何人注意到這件事，也沒有任何人出來作適當?shù)恼{(diào)整，少數(shù)民族員工也可能遭遇工作歧視，例如，微軟公司由于在享受公司福利和分配工作任務(wù)等方面不公正地對待其5000多名臨時雇員而招致批評。一些臨時雇員(在工作時佩戴橘紅色識別徽章)抱怨說，長期雇員(在工作時佩戴藍色識別徽章)就像對待二等公民一樣對待他們。
管理多樣性
今天的少數(shù)群體員工需要什么并不是一個問題。他們需要的是其他人也同樣需要的東西。他們需要自己的才能受人尊重，需要使自己的全部潛能得以發(fā)揮的工作環(huán)境。組織管理中所有的層級在多樣化領(lǐng)導中都應(yīng)當盡可能滿足這些需要。吉寧博士對管理多樣性(managing diversity)的定義是：為所有的人提供全面發(fā)展的工作環(huán)境的過程。他說，這包括創(chuàng)造一個讓“各種類型的人都能夠?qū)崿F(xiàn)其全部潛能”的內(nèi)部環(huán)境，以實現(xiàn)組織的目標。
在三種常見的領(lǐng)導方式中，首先是肯定行動(affirmative action)，即領(lǐng)導者同意雇用和提升少數(shù)民族及女性員工。其次是重視多樣性，即領(lǐng)導者使組織開展旨在幫助人們理解和尊重個人差異的教育和培訓項目。第三是管理多樣性，即領(lǐng)導者改變組織文化，使全體成員都接受它。對于托馬斯來說，管理多樣性在競爭優(yōu)勢方面提供了最主要的價值。一支多樣性的員工隊伍可以提供集聚在一起的豐富的才能、設(shè)想和觀點，這些才能、設(shè)想和觀點有助于在高度競爭且往往不確定的環(huán)境中解決復(fù)雜問題。管理得當，多樣性就成為一份寶貴的財產(chǎn)。一支多樣性的員工隊伍能夠最好地滿足日益廣泛地分布于世界各地的多樣性文化的顧客和供應(yīng)商的需要和期望。
托馬斯稱之為“成熟多樣性”的組織能夠有效地得到競爭優(yōu)勢所需的資源。在這些組織中，多樣成為與組織宗旨相輔相成的宗旨；他們認為，多樣性是一種戰(zhàn)略的迫切需要，組織成員都必須理解多樣性的概念。最后，他認為，建立成熟多樣性組織的基石是成熟多樣性的個人。