職業(yè)生涯對我的領導風格的的意義
我把自己描述成一個喜歡接受各種各樣挑戰(zhàn)的理智而又有好奇心的人。我非常感興趣的一件事就是，將自己在不同領域中所獲得的經(jīng)驗教訓進行總結，然后將這些經(jīng)驗教訓運用到需要讓我施加影響的那些事務上去。
對于我來說，第一個具有決定性意義的時刻是我決定到貝恩顧問公司(Bain＆Company)工作的時候。我在那兒僅僅工作了不到三年的時間，但是由于那段工作經(jīng)歷使我得以接觸了許多不同的行業(yè)，所以對我產(chǎn)生了很大的影響。同時，這段工作經(jīng)歷也使我了解了，應當如何發(fā)現(xiàn)并將注意力集中在那些推動一家企業(yè)運行的關鍵事務上。我也認識到了挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的重要性。當我離開貝恩公司進入企業(yè)界，也就是來到美國運通公司的時候，我又知道了，領導可能會以不同的形式，在不同的機會條件下出現(xiàn)。來到運通公司以后，公司對我的第一份工作安排是到戰(zhàn)略計劃部門工作，在那里我所要做的事情是評價一家為我們的信用卡業(yè)務提供服務的快速反應式客戶服務機構的工作狀況。坦率地說，那個時候我認為這是一項非常單調(diào)而且有點兒令人厭煩的工作。但是這項工作教給我這樣一件事：這就是，當你在研究一項看上去似乎范圍很狹窄的課題時，你必須學會拓寬它的背景。
那份與快速反應和直銷有關的工作，一下子使我真正懂得了銷售渠道在直銷中的威力，還有顧客細分的重要性。根據(jù)我在那里所學到的知識，我就能夠把在公司中涉及到許多業(yè)務的更大范圍的各種工作任務整合在一起了。突然之間，我發(fā)現(xiàn)自己正在和那些不屬于我直接管理的員工們在一起工作，并且正在體會到底怎樣才能將他們與一整套共同的目標聯(lián)系在一起。這是一項非常重要的工作任務，無論是對于我來說，還是對于公司來說都是如此。從領導的角度來看，它不僅向我展示了理念的力量，同時也使我明白了，要想使人們與你一同朝著某些共同目標奮勇前進，其實你并不一定需要擁有正式的官位職權。
領導力實際上就是一種影響力
老式的“命令與控制”結構將越來越行不通，我是較早懂得這個道理的受益者。我在美國運通公司內(nèi)部的第二次調(diào)動是到商品服務事業(yè)部工作，當時這個事業(yè)部是一個不賺錢的部門，其主要業(yè)務是通過郵寄的方式，向擁有運通卡的會員提供各種消費品——電視、皮箱、珠寶等等。當時，這個部門的戰(zhàn)略與公司的核心業(yè)務，尤其是信用卡業(yè)務所要達到的目標之間到底是一種什么樣的關系，并不是很清楚。不過，有一點是確定無疑的，這就是，這個部門非常依賴直接營銷渠道以及對顧客細分的理解。當時公司里的許多人都提醒我，進人那個業(yè)務領域?qū)且粋€嚴重的職業(yè)選擇錯誤。但是我卻認為，公司在是否應當留在這個業(yè)務領域中這一問題上到底能否做出明智的決策，我所做的工作將會是至關重要的；而且，從我個人的角度來說，我覺得這也是一個能夠讓我獲得更多經(jīng)驗的機會，特別是在市場營銷和連鎖經(jīng)營領域。我當時的看法是，如果這家公司因為我承擔了風險而對我進行懲罰，那我可能根本就不應該再在這家公司呆下去。
后來的結果最終證實了，這是一個極好的機會，它讓我學到了一直幫我走到今天的許多大有裨益的技能，比如團隊建設、意見的統(tǒng)一以及市場營銷等等。最重要的是，我學會了怎樣去讓一個士氣低沉的組織振奮起來，學會了如何激勵組織中的人們?nèi)コ晒Φ貙崿F(xiàn)轉(zhuǎn)變。
危機時如何展現(xiàn)領導力？
最為重要的是，你必須首先依然以一位堅強、果斷的領導人面目出現(xiàn)，同時你還要顯示出自己的同情心，并且積極地去傾聽。在危機出現(xiàn)的時候，人們需要得到指導，但是他們同時也需要知道，你是同情他們的，并且你能夠理解大家所做出的不同反應以及所持的不同觀點。信任是一個絕對關鍵的因素。人們一眼就能看穿偽善的東西，因此，在危機來臨的時刻，如果你沒有產(chǎn)生一定程度的信任和同情，那么你就沒有辦法帶領你的組織渡過難關。尤其是在危機時刻，領導者的一項重要工作就是通過明確新的現(xiàn)實來重新界定現(xiàn)實。我們必須給我們的組織以希望，這種希望必須既是現(xiàn)實的，同時也是能夠鼓舞人心的。我還想指出的另外一點是，這世界上并不存在一本所謂非規(guī)范性指導手冊，從而能夠告訴領導者們?nèi)绾尾拍茴I導自己的組織走出危機；你用來領導自己的組織走出危機的方式，必然是在你的價值觀和信仰的指引下創(chuàng)造出來的。
CEO們“必須擁有的”技能
我首先指出一些我認為幾乎沒有發(fā)生什么變化的技能，然后再指出一些側(cè)重點可能已經(jīng)有所改變的特質(zhì)。
首先，領導者需要勇氣：做出堅定決策的勇氣，以及堅持其他人認為沒有用的戰(zhàn)略的勇氣。如果某個人呆在CEO的位置上，那么你可以假定此人達到了一定的智力水平，但是你卻不能斷定此人具有足夠的勇氣。有些時候，這種事情的真相到底是什么，可能一直要到局面變得無法挽回的時候才能看得清楚。
其次，今天的優(yōu)秀領導者必須是一位創(chuàng)造性的思想者，從邏輯的角度來看，這就是說他們不能遵循按部就班的或者直線式的思考過程，而是要以一種跳躍式的思維方式來進行思考?；蛘哒f，不僅僅是將已經(jīng)存在于紙上的若干個點連接成線，而是要知道如何描繪新的線條。
第三，他或她必須是高度誠實正直的人。誠實正直永遠都是重要的，但是現(xiàn)在它們卻變得更為至關重要，這是因為我們正處在一個不斷變化而且充滿高度不確定性的環(huán)境當中。并且，在越來越多的時候，你會在無法為大家提供百分之百答案的情況下，要求一個組織中的員工跟著你走。所以，他們必須對你有足夠的信任才可以跟你走，信任你的勇氣、你的邏輯、你的觀點的說服力以及你的誠實和正直。現(xiàn)在讓我們再回到今天的領導者所面臨的挑戰(zhàn)這一問題上，對于一位領導者來說，非常關鍵的一點是，要知道怎樣運用技術來把一個企業(yè)向前推。這是一件你再也不能忽略的事情了。技術現(xiàn)在已經(jīng)與各種企業(yè)事務，以及我們大家都面臨的各種機會緊密地融合到了一起，因此，為了成為一位高效的領導者，你必須能夠?qū)Υ擞猩羁痰睦斫夂驼_的評價。
具有一種全球性的視野對于領導者來說也是至關重要的，因為資源——無論是人力資源、財務資源、原材料還是增值服務——正在一個更大的范圍內(nèi)被分配著，不僅僅是在不同的地理位置之間，而且是在不同的文化以及不同的種族之間，在整個世界范圍內(nèi)被進行著分配。沒有這種全球性的視野，領導者很難長期利用機會多元化所帶來的優(yōu)勢。
領導力提升建議
我經(jīng)常告誡我們公司的那些比較年輕的高級經(jīng)理人，一定要集中精力將手邊的工作做好。由于大多數(shù)人都有野心，因此實際上大多數(shù)人都沒有100％地遵守他們當前所做出的承諾。通過嚴守自己的承諾——我是指做好手頭的工作，同時站在你的上司、同事以及下屬的角度去考慮問題，這樣你就會明白，為了使這些人獲得成功，你到底應該怎樣在當前的層級上做好你自己的管理工作。
當你促使這些人獲得成功的時候，你就能使企業(yè)獲得成功。我要告訴那些積極進取的高級經(jīng)理人的第二點是，當你按照一項工作或一個項目的基本要求完成了管理工作之后，你應當回過頭來看一看，考慮一下你還能再做些什么來增加更多一些的價值以及突破性的價值。假如人們把精力放在產(chǎn)生結果、增加價值以及使得企業(yè)經(jīng)營成功這些方面，那么他們就能夠編織出他們的績效之網(wǎng)。我想要指出的第三點就是，要積極地傾聽顧客的意見以及在組織中所表達出來的各種思想。集中精力地傾聽將會比心不在焉地去聽使你能得到更多的和更為深入的意見和信息。
美國運通在領導力提升方面的努力
我們首先會去尋找我剛才所指出的那些關鍵特征，同時我們還意識到，在年度的績效審查中事實上是不會對這些特征進行評價的。你必須在平時的每一天都去對它們做出評價。要想做到這一點，一個比較好的方法是堅持不懈地對自己的經(jīng)營進行反?。粏栆粏栕约?，為什么某一個特定的結果會最終達成，以及到底是哪些行動或者行為幫助企業(yè)達成了這些結果。我們審視每一個人思考的質(zhì)量以及行動的質(zhì)量。我們有一個鼓勵人們承擔風險的環(huán)境。我們之所以要創(chuàng)造這樣一個使人們愿意有所突破以及愿意抓住一些機遇的環(huán)境，主要就是因為，這恰恰就是你能夠取得突破性結果的根本原因所在。
領導潛能測試
我們公司有大量的職位屬于開發(fā)性的職位，但是我們也會去尋找那些已經(jīng)做好了承擔領導工作的準備的人。在有些情況下，當一個人在所有各種可能的方面都已經(jīng)做好了充分履行某一職位的職責的準備時，我們會直接將他或她放到這個位置上去；在另外一些情況下，我們則會把一個人放到一個對其來說屬于全新挑戰(zhàn)的職位上去，因為這個職位是我們希望他們能夠獲得的一種開發(fā)性經(jīng)歷。所以，有些時候，我們會做一些非傳統(tǒng)性的人員調(diào)動，因為我們完全相信某個人即使是在沒有經(jīng)過相關專門訓練的情況下，也能勝任其所要扮演的角色。我們知道，人們往往能夠承擔一些范圍更大的責任，所以我們會在一個支持性的環(huán)境中盡量為他們創(chuàng)造機會。我們的觀點是，當你在對需要做出的人員調(diào)動進行評價時，你需要考察當時的組織狀況所需要的領導特征有哪些、當事人本人的需要以及公司的需要分別是什么。我們公司并沒有一個僵化的結構性系統(tǒng)來標明，到底哪些工作是屬于開發(fā)性的工作。相反，我們更傾向于隨著人們的變化和成長，來把他們與工作以及與所要實現(xiàn)的目標匹配起來。
所謂的人才爭奪戰(zhàn)是企業(yè)最為重要的戰(zhàn)場之一。對于一家公司來說，有一點非常重要，這就是必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，從而使人們相信他們能夠在其中學習、成長以及取得成功?？傊?，重心必須放在對人的開發(fā)上。
美國運通公司的創(chuàng)新文化
我努力去做的，同時也是我們公司的其他領導者努力去做的，就是在公司中建立起各種正式的和非正式的論壇，以及在公司中培養(yǎng)出一種開放的精神，這樣，人們就會真正感到，他們不僅有機會而且有義務提出自己的思想，并且去進行創(chuàng)新。對這一點來說非常關鍵的方面是我們公司的遠景，即成為世界上最受人尊敬的服務品牌。因此，我們就有責任和義務持續(xù)不斷地提高我們所提供的產(chǎn)品和服務的價值，以使我們成為一位超級價值提供者，而這就意味著我們不能甘于成為一家“我也是”的公司；我們必須進行創(chuàng)新和創(chuàng)造。我們鼓勵創(chuàng)新的另外一種做法是，制定非常崇高的目標而不僅僅是財務或者質(zhì)量方面的目標。不過，坦率地說，品質(zhì)是我們永遠都會努力去追求的東西。
文|美國運通公司CEO Kenneth Chenault