當(dāng)我外出遇到朋友時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)問我：艾默生公司的動(dòng)力是什么？這個(gè)問題通常反映了對(duì)公司過去35年的一貫財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)心——但我對(duì)問題的回答卻大大超出了財(cái)務(wù)的范圍。
簡(jiǎn)單地說，艾默生公司的動(dòng)力是有效的管理過程。我們認(rèn)為通過仔細(xì)的計(jì)劃和強(qiáng)有力的執(zhí)行能夠塑造美好的將來。我們的經(jīng)理們制定改善成果的計(jì)劃并且貫徹執(zhí)行。驅(qū)動(dòng)這一過程的是一系列共享價(jià)值觀，包括參與、緊張、紀(jì)律和堅(jiān)持不懈。我們很少固守那些被稱為惟一的或獨(dú)特的政策或技術(shù)。但我們確實(shí)在按政策辦事，也許是這使得我們與眾不同。
我們的管理過程是以若干假設(shè)為基礎(chǔ)的。例如，我們認(rèn)為贏利能力是一種思想狀態(tài)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們?nèi)绻芾韺尤褙炞⒂诨A(chǔ)工作并不斷地采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，我們沒有理由不能年復(fù)一年地獲得利潤(rùn)，即使是在許多觀察家認(rèn)為成熟和缺乏吸引力的制造業(yè)企業(yè)也是這樣。我們還認(rèn)為，公司失敗的主要原因是缺乏分析：經(jīng)理們知道做什么，但由于某種原因而不去做。這就是艾默生公司具有強(qiáng)烈行動(dòng)導(dǎo)向的原因：我們關(guān)注戰(zhàn)略，使它正確實(shí)施。
第三個(gè)信念是，“長(zhǎng)期”是由一系列的“短期”構(gòu)成的。短期績(jī)效差會(huì)使長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)變得更難。管理的基礎(chǔ)是每分鐘、每天、每星期的管理。最后，“保持簡(jiǎn)單”是關(guān)鍵。有效的管理在理論上都是簡(jiǎn)單的，在實(shí)踐中卻很難。正如彼得·德魯克指出的那樣，傾向于采用復(fù)雜的思想和觀念(聽起來不錯(cuò)但不切實(shí)際)似乎是經(jīng)理們的天性。公司必須盡一切努力做到簡(jiǎn)單的計(jì)劃、簡(jiǎn)單的溝通、簡(jiǎn)單的流程和簡(jiǎn)單的組織。做事保持簡(jiǎn)單需要實(shí)際的訓(xùn)練。
因此，對(duì)那些問我們的動(dòng)力是什么的人，我的回答含意深遠(yuǎn)但其本質(zhì)是簡(jiǎn)單的：艾默生公司能夠一貫地保持高績(jī)效僅僅是由于我們實(shí)實(shí)在在的管理和嚴(yán)格的執(zhí)行。有趣的是，由于我們一貫地保持績(jī)效，艾默生公司的管理方式的積極影響有時(shí)被忽視了。例如，華爾街分析師們往往把我們的股票描述成良好的投資，但他們也認(rèn)為我們是保守且一成不變的公司。但是，如果仔細(xì)地觀察艾默生公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)近年來我們已經(jīng)改變了許多。
例如，通過最佳成本制造商戰(zhàn)略(Best Cost Producer Strategy)，我們?cè)谥亟M上花了2.5億美元，現(xiàn)在我們的所有主要產(chǎn)品線都有了最佳成本定位。我們的國(guó)際戰(zhàn)略正在從出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)向投資導(dǎo)向，從而導(dǎo)致我們的國(guó)際銷售額在過去5年從20％上，升到大約40％。20世紀(jì)80年代期間我們?cè)诩夹g(shù)上投資16億美元，使過去5年引進(jìn)的新產(chǎn)品的銷售額從9％增加到20％。我們始終遵守收入、每股收益和每股股息穩(wěn)定增長(zhǎng)的原則。
所有這些變革背后的驅(qū)動(dòng)力都來源于強(qiáng)調(diào)設(shè)置目標(biāo)、認(rèn)真計(jì)劃和采取行動(dòng)這一簡(jiǎn)單的管理過程。這一過程得到長(zhǎng)期的持續(xù)成本削減和開放式溝通的支持，得到年度動(dòng)態(tài)計(jì)劃和控制循環(huán)的刺激。最后，它還得到強(qiáng)有力的文化價(jià)值觀和組織計(jì)劃方法(與業(yè)務(wù)計(jì)劃方法一樣嚴(yán)格)的強(qiáng)大支持。它是一個(gè)能夠區(qū)別對(duì)待所有層次人員的環(huán)境。
我們的方法基礎(chǔ)
在我看來，管理工作是識(shí)別并成功地抓住業(yè)務(wù)投資機(jī)會(huì)，以便我們能夠?qū)崿F(xiàn)既定的最終目標(biāo)。這個(gè)定義的措辭是經(jīng)過認(rèn)真考慮的，它構(gòu)成了我們管理方法的基礎(chǔ)。
第一步是“設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)”，因?yàn)閹缀跷覀冏龅拿考露际菫榱藢?shí)現(xiàn)我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)。1973年我來艾默生公司時(shí)，公司的績(jī)效已經(jīng)非常好了，它的股票要比同行業(yè)其他公司的股票緊俏。我們希望保持這種績(jī)效。我們分析了艾默生公司的歷史記錄和一些因長(zhǎng)期成長(zhǎng)和連貫性而在股票市場(chǎng)獲得高度評(píng)價(jià)的“同類公司”的記錄。我們得出結(jié)論，要長(zhǎng)期保持股票價(jià)格的高價(jià)位，我們需要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和強(qiáng)大的財(cái)務(wù)成果，并且要保持一貫性，不要起伏不定，在高水平上不斷地進(jìn)步。
一貫高績(jī)效需要有雄心勃勃的和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)。我們每年都要重新審查增長(zhǎng)目標(biāo)是否依然有效。我們多次調(diào)整增長(zhǎng)目標(biāo)，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境在變化，艾默生公司在變化，或者說我們認(rèn)識(shí)到世界開始變得有點(diǎn)不同。例如，在20世紀(jì)70年代初期，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總體水平，加上能源危機(jī)和通貨膨脹的余波，迫使我們重新思考名義的和實(shí)際的增長(zhǎng)率；近年來，我們把與整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比的增長(zhǎng)率作為目標(biāo)，以超過或達(dá)到經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的期望收入目標(biāo)作為基礎(chǔ)。
我們沒有修正其他財(cái)務(wù)目標(biāo)，盡管這方面的壓力很大。例如，20世紀(jì)80年代，因?yàn)榫芙^增加負(fù)債我們受到批評(píng)。根據(jù)當(dāng)時(shí)流行的財(cái)務(wù)杠桿理論，我們的財(cái)務(wù)狀況是有些過度保守。但我們從戰(zhàn)略上考慮我們的財(cái)務(wù)：維持保守的資產(chǎn)負(fù)債表是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)武器。在我們發(fā)現(xiàn)只能通過借債融資的機(jī)會(huì)時(shí)，我們有這個(gè)能力。由于同樣原因，我們不受利息支付的影響，利息在經(jīng)濟(jì)停滯時(shí)是沉重負(fù)擔(dān)。20世紀(jì)90年代的教訓(xùn)證實(shí)了這一點(diǎn)。
一旦確定了目標(biāo)，我們就不再考慮目標(biāo)可能失敗。這些目標(biāo)驅(qū)動(dòng)我們的戰(zhàn)略并決定我們必須進(jìn)行的活動(dòng)：我們從事的業(yè)務(wù)種類，我們?nèi)绾谓M織和管理業(yè)務(wù)，我們?nèi)绾位貓?bào)管理層。這在艾默生公司意味著計(jì)劃。在計(jì)劃過程中，我們將重點(diǎn)放在具體的機(jī)會(huì)上，這些機(jī)會(huì)符合我們的成長(zhǎng)，回報(bào)和為股東創(chuàng)造價(jià)值的準(zhǔn)則：換句話說，我們“識(shí)別商業(yè)投資機(jī)會(huì)”。
從管理的立場(chǎng)來看，公司做出的最重要的決定是計(jì)劃和控制利潤(rùn)的水平、對(duì)我們這么大規(guī)模的公司(銷售額接近80億美元)來說，我們的管理相對(duì)分散。我們的分部總裁負(fù)責(zé)識(shí)別業(yè)務(wù)投資機(jī)會(huì)、計(jì)劃和控制產(chǎn)品線的利潤(rùn)、我們沒有集團(tuán)或集群或其他大型多元化公司通常建立的聯(lián)合體機(jī)構(gòu)。盡管最近為了利用共同的分銷渠道、組織能力和技術(shù)，我們采用了合并業(yè)務(wù)相似分部的新結(jié)構(gòu)，但我們不會(huì)為了計(jì)劃和控制利潤(rùn)水平的目的而把分部的財(cái)務(wù)報(bào)表和公司的財(cái)務(wù)報(bào)表合二為。
一旦我們找到了商業(yè)投資機(jī)會(huì)，下一步就是“成功地利用”機(jī)會(huì)、這是許多公司失敗之處。由于制定計(jì)劃的人員與負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的人員的分離，經(jīng)常使實(shí)施誤人歧途。計(jì)劃到了基層就被一線經(jīng)理放進(jìn)抽屜里，那就是計(jì)劃的結(jié)局。在艾默生公司，制定計(jì)劃的人就是執(zhí)行計(jì)劃的人。他們是計(jì)劃的制定者和參與者；這是他們的計(jì)劃，不是公司的計(jì)劃。這使事情完全不同。
有時(shí)公司執(zhí)行失敗是因?yàn)椴辉试S人們?nèi)ネ瓿蓪?shí)施過程。其他公司的系統(tǒng)可能要求把能干的人安置在快車道上，給他們更多的責(zé)任和提拔他們。結(jié)果導(dǎo)致人們沒有足夠的時(shí)間完成他們開始做的事情。對(duì)比之下，我們盡可能地強(qiáng)調(diào)工作和項(xiàng)目而不是身份和地位，我們根據(jù)工作的重要性——而不是向他們報(bào)告工作的人數(shù)或隨意性的晉升——支付報(bào)酬。
艾默生公司的結(jié)構(gòu)和日常運(yùn)營(yíng)體現(xiàn)了以下基本方法：設(shè)置有難度的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)劃，堅(jiān)定不移地執(zhí)行計(jì)劃。
兩項(xiàng)基本原則
我們的管理過程的第一個(gè)部分在20世紀(jì)50年代付諸實(shí)施，我的前任、綽號(hào)叫“美元”的巴克·珀森斯(W. R. Buck Persons)建立了兩個(gè)基本原則——持續(xù)成本削減和開放溝通——作為日常管理的中心。
第一個(gè)基本原則在艾默生公司被描述為“宗教”和“生活方式”。過去35年的每一年(不論好年景還是壞年景)，公司都要設(shè)置每個(gè)層次的成本削減目標(biāo)，并要求車間人員確定達(dá)到這些目標(biāo)所必要的具體措施。在那個(gè)時(shí)期，根據(jù)銷售成本，艾默生公司的成本削減計(jì)劃的目標(biāo)是每年降低6％–7％。在20世紀(jì)80年代期間，我們的許多業(yè)務(wù)都面臨激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，我們加倍努力，向更高的年度改進(jìn)目標(biāo)邁進(jìn)。現(xiàn)在我們的成本削減目標(biāo)是由各個(gè)分部制定的，平均相當(dāng)于商品銷售成本的7％。
我們確定能夠使我們達(dá)到年初制定的成本削減目標(biāo)70％–80％的項(xiàng)目。我們確切地知道我們要做什么：我們將安裝這臺(tái)機(jī)床，以提高效率，能夠節(jié)省兩個(gè)半人手；我們將改變那個(gè)零件的設(shè)計(jì)，使每盎司鋁的單位成本降低75美分，等等。分部和工廠的管理層每個(gè)季度報(bào)告這些具體目標(biāo)取得的進(jìn)展。雖然這種全面節(jié)省沒有達(dá)到底線，但如果沒有這一成本削減計(jì)劃與價(jià)格變動(dòng)相結(jié)合，我們將不能彌補(bǔ)通貨膨脹對(duì)成本造成的影響，我們的利潤(rùn)也將下降。
第二項(xiàng)原則——開放的溝通也是管理過程的基礎(chǔ)。幾十年來，艾默生公司的分部總裁和工廠經(jīng)理定期與全體員工開會(huì)，討論我們的業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。今天我們?nèi)匀粓?jiān)持這種方式，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，如果人們知道為什么變革、什么時(shí)候變革和如何變革，每個(gè)人都更可能接受變革。他們需要參與到管理過程中來。
作為艾默生公司的溝通衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們要求所有員工能夠回答與他的工作有關(guān)的四個(gè)基本問題：
- 你現(xiàn)在為降低成本正在做什么？
- 誰(shuí)是我們的“敵人”(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí))？
- 你在過去6個(gè)月與管理人員會(huì)過面嗎？
- 你了解你的工作的經(jīng)濟(jì)意義嗎？
當(dāng)我向一名記者重申所有員工都能回答上述問題時(shí)，他在我們的一個(gè)車間隨機(jī)地向幾個(gè)員工詢問上述四個(gè)問題。每個(gè)員工都能提供清晰而直接的答案，順利通過了這名記者和我們的測(cè)試。
溝通是雙向的。我們傾聽員工的意見，在聽到好主意時(shí)做出調(diào)整。我們也進(jìn)行員工意見調(diào)查，并花費(fèi)許多時(shí)間進(jìn)行分析。在很多工廠，調(diào)查信息延續(xù)了幾十年，使我們能夠追蹤發(fā)展趨勢(shì)，是十分寶貴的資源。我親自閱覽每家工廠的每一份意見調(diào)查概要。當(dāng)我看到出現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí)，我立即要求主管的經(jīng)理解釋原因。這是必要的。
最佳成本制造商
持續(xù)的成本降低和有效的溝通成為艾默生公司最佳成本制造商戰(zhàn)略的兩個(gè)中心要素，這一戰(zhàn)略是20世紀(jì)80年代初期我們?yōu)閰⑴c全球競(jìng)爭(zhēng)而開發(fā)的。該戰(zhàn)略的其他四個(gè)要素是強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量、充分了解競(jìng)爭(zhēng)、突出重點(diǎn)的制造戰(zhàn)略，以及對(duì)資本支出的承諾。
最佳成本制造商戰(zhàn)略從認(rèn)識(shí)顧客對(duì)質(zhì)量的期望開始，經(jīng)過廣泛的界定，每天加以提高。為保持競(jìng)爭(zhēng)力，我們必須達(dá)到或超過產(chǎn)品績(jī)效的世界最高標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)貨，同時(shí)做好售后服務(wù)。例如，在這一前提下，“零缺陷”的概念并非高科技?jí)粝耄何覀兊漠a(chǎn)品缺陷是以百萬(wàn)分之一來計(jì)算的，并且，我指的不僅僅是電子產(chǎn)品。例如，我們的一條電機(jī)生產(chǎn)線始終保持每百萬(wàn)件產(chǎn)品中次品少于100件的比率。
我們也強(qiáng)調(diào)分析和了解競(jìng)爭(zhēng)的重要性。自己和自己的簡(jiǎn)單比較學(xué)不到有價(jià)值的東西。我們利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)作為評(píng)估我們的績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我們一部分一部分地做這件事，并且遵守法律和倫理道德。我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品拆開，分析每個(gè)部分的成本，了解地區(qū)勞工比率和運(yùn)費(fèi)，還有其他信息。如果我們希望對(duì)投資數(shù)百萬(wàn)美元建新工廠生產(chǎn)圓鋸做出明智的決策，我們必須盡可能詳細(xì)地收集國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)和全面計(jì)劃。
一旦我們掌握了顧客的需要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃，我們會(huì)制定突出重點(diǎn)的制造戰(zhàn)略以生產(chǎn)更具競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品和提供更好的服務(wù)。除個(gè)別的以外，這個(gè)戰(zhàn)略意味著密切聯(lián)系顧客和賣主，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。它也意味著我們是在生產(chǎn)流程上競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)；我們把重點(diǎn)放在制造上并且不怕說出來；我們談?wù)撝圃旎氐陌仓脝栴}并愿意重新遷移工廠、進(jìn)行技術(shù)投資，以及在必要時(shí)做出其他艱難的決策。
最終，我們通過進(jìn)行中的資本投資項(xiàng)目支持最佳成本制造商戰(zhàn)略的要素。對(duì)資本支出的投入是關(guān)鍵：它是改進(jìn)流程技術(shù)、提高生產(chǎn)力、獲得產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位和穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的惟一途徑。被我們視為主要競(jìng)爭(zhēng)資本的充足的現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債表，使投資項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成為可能；有效的資產(chǎn)管理在獲取所需現(xiàn)金上發(fā)揮了重要作用。
這些戰(zhàn)略要素并不新穎也不是首創(chuàng)。我們認(rèn)為成功的關(guān)鍵是按照這些要素緊密地跟蹤績(jī)效并迅速地調(diào)整偏差。10年前，艾默生公司在所有主要產(chǎn)品線上并不具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。今天我們具備了，這歸功于我們重視制造方式并采用了行之有效的管理過程。
使未來成為現(xiàn)實(shí)——計(jì)劃和控制
在艾默生公司，從20世紀(jì)50年代以來，嚴(yán)格的計(jì)劃一直是公司成功的根本條件；它與我們同期年度收入增長(zhǎng)的長(zhǎng)期記錄并不一致。作為CEO，每年我有超過半年的時(shí)間用于草擬嚴(yán)格的計(jì)劃。艾默生公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)宮阿爾·蘇特(Al Suter)和其他高層經(jīng)理在計(jì)劃工作會(huì)議上花費(fèi)的時(shí)間更多。我們?cè)谟?jì)劃工作上花費(fèi)這么多時(shí)間，是因?yàn)槲覀冃枰敿?xì)地確定業(yè)務(wù)投資計(jì)劃，也因?yàn)榱己玫挠?jì)劃需要時(shí)間投入。
每個(gè)會(huì)計(jì)年度(fiscal year，簡(jiǎn)寫為FY，從11月到次年6月)，阿爾·蘇特和我會(huì)跟每個(gè)分部的管理層召開一兩天的計(jì)劃工作會(huì)議，通常不在公司里面召開。這些分部會(huì)議是計(jì)劃工作循環(huán)的起點(diǎn)，會(huì)議氣氛特地設(shè)計(jì)成對(duì)抗性的。盡管我們并不想讓任何人感到難堪，我們只是希望能向假定和習(xí)慣思維挑戰(zhàn)，給所有重大問題留有充足的時(shí)間。我們希望證明分部正在傾注全力實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，我們希望知道分部管理層堅(jiān)信的行動(dòng)細(xì)節(jié)能夠改進(jìn)成果。我們的期望高，討論也緊張。沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備就來參加會(huì)議的分部總裁肯定會(huì)犯嚴(yán)重錯(cuò)誤。
公司管理層搭建舞臺(tái)。我們只需要提出少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括“價(jià)值測(cè)評(píng)表”“銷售缺口圖”和“五后五前”損益報(bào)表。雖然標(biāo)準(zhǔn)不多，但它需要實(shí)實(shí)在在的計(jì)劃工作和補(bǔ)充性數(shù)據(jù)來開發(fā)這些圖表。準(zhǔn)備工作需要分部總裁真正熟悉他們的業(yè)務(wù)。我們要求的每一個(gè)數(shù)據(jù)都是分部管理層需要掌握的情況。
價(jià)值測(cè)評(píng)表僅有一頁(yè)，記錄一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如長(zhǎng)期銷售額、利潤(rùn)增長(zhǎng)、資本投資和預(yù)期回報(bào)等。該表顯示前五年的資本投資率和收益率的數(shù)額和種類，使我們能夠迅速了解新增資本的回報(bào)情況。加上對(duì)下一個(gè)五年的資本投資率和收益率的預(yù)測(cè)，我們就能夠知道這個(gè)分部是否正在賺錢，或者有希望賺錢，總體資本收益率應(yīng)該比資本成本大。換句話說，我們能一眼就知道這個(gè)分部是否在為股東創(chuàng)造價(jià)值。
銷售缺口表和銷售缺口線圖用來顯示目前的銷售情況，并根據(jù)對(duì)以下增長(zhǎng)來源的分析編制下一個(gè)五年的規(guī)劃：市場(chǎng)自然增長(zhǎng)率、分部在市場(chǎng)滲透中的變化、價(jià)格變化、新產(chǎn)品、產(chǎn)品線拓展和國(guó)際增長(zhǎng)。計(jì)劃增長(zhǎng)若超不過或者達(dá)不到我們的目標(biāo)，分部就面臨缺口。管理層的工作就是告訴我們彌補(bǔ)缺口應(yīng)該采取的具體步驟。
“五后五前”損益報(bào)表是根據(jù)之前五年的歷史信息和今后五年的計(jì)劃來制定今年的成果。該表不僅顯示銷售增長(zhǎng)也顯示利潤(rùn)幅度、SG&A支出、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)幅度、資金周轉(zhuǎn)率、銷售回報(bào)率和資本收益率。我們觀察11年的數(shù)據(jù)判斷趨勢(shì)。如果它呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，我們希望知道為什么我們不能達(dá)到過去的利潤(rùn)水平，需要做些什么才能使它回升。如果它呈上升趨勢(shì)，我們會(huì)問“它能持續(xù)多久？”
同時(shí)，那些圖表也能告訴我們有關(guān)業(yè)務(wù)的基本信息，使我們對(duì)問題保持警覺，為分部提供趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和為股東產(chǎn)生利潤(rùn)而必須采取的步驟提供線索。除這些必要的圖表之外，計(jì)劃工作會(huì)議是為分部總裁召開的。我們參加會(huì)議從而幫助他們改善其計(jì)劃和成果。我們希望聽到分部管理層對(duì)顧客和市場(chǎng)的看法、開發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的分析，以及諸如質(zhì)量、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)力、存貨水平和報(bào)酬等制造方面的問題。
我們也相信不合乎邏輯的邏輯。經(jīng)理經(jīng)常給出為什么我們應(yīng)該批準(zhǔn)計(jì)劃的邏輯描述。我們可能提出不合乎邏輯的基本假設(shè)挑戰(zhàn)那個(gè)邏輯。詳細(xì)了解自己的戰(zhàn)略的人面對(duì)挑戰(zhàn)仍能堅(jiān)持他們提出的方案的價(jià)值。最終，計(jì)劃工作會(huì)議的好壞在于它是否能促使經(jīng)理們采取對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的行動(dòng)。
自從一線經(jīng)理參與計(jì)劃工作以來，我們有效地確定計(jì)劃負(fù)責(zé)人，消除戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)決策之間人為造成的差異。一線的經(jīng)理不能——肯定不能——把了解業(yè)務(wù)的工作授權(quán)給別人去做。為了編制計(jì)劃，一線經(jīng)理們數(shù)月在一起工作。他們經(jīng)常告訴我計(jì)劃工作周期的最大價(jià)值體現(xiàn)在準(zhǔn)備階段所需要的團(tuán)隊(duì)工作和紀(jì)律性。
對(duì)經(jīng)理人們的評(píng)價(jià)
艾默生公司評(píng)價(jià)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是看他們能否完成他們?cè)谟?jì)劃工作會(huì)議上提出的目標(biāo)。我們通過嚴(yán)密的控制系統(tǒng)追蹤計(jì)劃的實(shí)施。這個(gè)系統(tǒng)從高層開始，公司董事會(huì)定期檢查我們的業(yè)務(wù)并在其中發(fā)揮積極作用。公司管理層由首席執(zhí)行官辦公室(the office of the chief executive，OCE)領(lǐng)導(dǎo)，目前由我、阿爾·蘇特、副主席鮑勃·斯特利(Bob Staley)、副主席簡(jiǎn)·維爾·哈根(Jan Ver Hagen)、7位其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和3位公司高級(jí)職員組成。OCE每年召開10–12次會(huì)議，既評(píng)估和討論各個(gè)分部面臨的問題，也討論整個(gè)公司面臨的問題。
分部將收集來的信息形成總裁運(yùn)營(yíng)報(bào)告(president’s operating report，POR)，概述分部成果的近期前景，每月提交一次。我們將被許多公司使用的預(yù)算過程看做是靜態(tài)的。相比之下，POR是動(dòng)態(tài)的工具：我們每個(gè)月更新預(yù)期的年度成果，根據(jù)歷史的和計(jì)劃的績(jī)效進(jìn)行滾動(dòng)比較。
分部本身由其董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，由一名OCE成員擔(dān)任主席。委員會(huì)其他成員包括分部總裁和直接向總裁報(bào)告工作的人。分部董事會(huì)在一定程度上是艾默生公司通過收購(gòu)成長(zhǎng)的遺留物，但是更重要的是，他們是我們計(jì)劃和控制利潤(rùn)水平的反映。董事會(huì)每月開一次會(huì)評(píng)估和監(jiān)控績(jī)效。另外，每個(gè)分部的總裁和首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官每個(gè)季度要與公司的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理層開會(huì)，討論短期運(yùn)營(yíng)成果和最近一個(gè)季度的工作。我們把這些會(huì)議叫做“總裁會(huì)議”。
每個(gè)分部總裁帶領(lǐng)部分人員每年與公司高層執(zhí)行官舉行一次會(huì)議，進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。這些在財(cái)務(wù)年度末的評(píng)估，既評(píng)估了財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成情況，也提出了明年的詳細(xì)財(cái)務(wù)計(jì)劃。
我們進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估的目的是促進(jìn)分部思考不同的方案，計(jì)劃和提出在發(fā)生各種突發(fā)情況時(shí)需要采取的行動(dòng)。我們使用稱為ABC預(yù)算的技術(shù)：A預(yù)算適用于最有可能的方案，B預(yù)算適用于可能性稍低的方案，依次類推。因此，如果商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，我們的經(jīng)理早有預(yù)料和準(zhǔn)備，他們有一套深思熟慮的行動(dòng)方案保證獲利性。這些應(yīng)急計(jì)劃在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)特別有幫助；我們不怕壞消息，因?yàn)槲覀円呀?jīng)制定了對(duì)付它的計(jì)劃。
從分部計(jì)劃工作會(huì)議和財(cái)務(wù)評(píng)估中獲得的信息成為公司計(jì)劃工作會(huì)議的原材料。我們整理數(shù)據(jù)，在公司計(jì)劃工作會(huì)議之前一個(gè)月的“預(yù)備會(huì)議”上重新分析這些數(shù)據(jù)。正式會(huì)議在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始之前的九月底舉行。
在預(yù)備計(jì)劃會(huì)議上，我們把從分部得到的信息與對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析結(jié)合起來。由公司管理層和每個(gè)分部高層人員參與的年度計(jì)劃工作會(huì)議作為主要溝通的手段。公司管理人員分享整體成果，傳達(dá)明年的財(cái)務(wù)計(jì)劃和后五年的戰(zhàn)略計(jì)劃。它是分享成功的消息、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念的創(chuàng)舉。
這樣，計(jì)劃工作像車輪一樣轉(zhuǎn)了一圈，一個(gè)循環(huán)結(jié)束我們開始下一個(gè)循環(huán)。聽起來這也許讓人乏味和厭煩。但正是關(guān)注細(xì)節(jié)使艾默生公司贏得了成功。
管理開發(fā)
我們像管理業(yè)務(wù)那樣管理我們的組織的需要。艾默生公司培養(yǎng)人才的方法建立在兩個(gè)原則之上。首先，公司有義務(wù)為有才干的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)；第二，有才干的人有義務(wù)計(jì)劃自己的職業(yè)生涯。我們提供機(jī)遇，一直到他們能夠充分發(fā)揮自己的能力。
我們的組織計(jì)劃工作反映了我們把人力資源問題和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的不滿歸結(jié)為不合理的評(píng)估和補(bǔ)償體系的極端重要性。我們主要依靠?jī)煞N技術(shù)。
首先是組織評(píng)估，它是每個(gè)分部年度計(jì)劃和控制循環(huán)的一部分。評(píng)估是半天的年度會(huì)議，集中討論分部的基本人力資源問題。在準(zhǔn)備過程中，分部將評(píng)價(jià)部門負(fù)責(zé)人以上的所有經(jīng)理，根據(jù)具體的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。開會(huì)時(shí)，我們討論關(guān)鍵的經(jīng)理人員在具體任務(wù)中的服務(wù)程度、承擔(dān)更大難度工作的潛力和他們可能擔(dān)任的具體責(zé)任。
我們盡可能識(shí)別看起來具有“高潛質(zhì)”的年輕人，制定一些計(jì)劃來為他們提供一系列旨在提高其能力的任務(wù)。最后，我們盡可能保證這個(gè)分部有(或知道怎樣得到)實(shí)施戰(zhàn)略所需的特殊人力資源技能。例如，計(jì)劃在東歐實(shí)施的業(yè)務(wù)，我們就希望有能在那里成功的組織和人員的相關(guān)證明材料。
第二種技術(shù)是我們從工程建筑公司學(xué)來的。我們總部有一個(gè)房間，存放整個(gè)公司和分部所有管理團(tuán)隊(duì)成員的人事圖表。根據(jù)組織評(píng)估，我們每年更新1000多人的信息。這些圖表包括每個(gè)經(jīng)理的照片和用彩色條碼表示的職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)生涯。這些信息為編制人力資源計(jì)劃提供了非常有用的看得見的幫助。當(dāng)職位空缺時(shí)，我們能很快知道哪個(gè)候選人最合適，哪個(gè)人可以接替我們所提升的求職者。
這兩項(xiàng)組織計(jì)劃工作技術(shù)對(duì)我們把注意力放在計(jì)劃的持久貫徹和落實(shí)上起到了支持作用，使我們知道什么時(shí)候不能進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)。為了實(shí)施著想，我們避免調(diào)動(dòng)正忙于重要任務(wù)的人員。
艾默生公司的管理人員有四個(gè)來源。第一個(gè)來源、也是主要來源是長(zhǎng)期員工。我們認(rèn)為成功地經(jīng)營(yíng)公司需要持續(xù)的管理。艾默生公司分部或公司高級(jí)職員通常是40來歲和大約15年的工作經(jīng)歷。大約85％的提升來自艾默生公司內(nèi)部。我們認(rèn)為這種管理開發(fā)方法有助于提高士氣和延續(xù)我們的文化。管理人員的第二個(gè)主要來源是兼并。我們?cè)S多分部總裁和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人就是以這樣的方式進(jìn)入公司的。大多數(shù)情況下，如果他們呆上一段時(shí)間都樂意在艾默生公司發(fā)展。
第三種來源，我們每年招聘10–20個(gè)高潛質(zhì)的年輕人，并把他們安置在他們尚不具備資格的職位上。挑選最好的人，其他人不要。就這么簡(jiǎn)單。我們小心地追蹤這些人，多數(shù)人我們會(huì)留下來，有些已經(jīng)成為分部總裁和公司高級(jí)職員了。最后，我們招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的人員填補(bǔ)特殊職位，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為偶爾引進(jìn)新思想是非常重要的。在我們需要具有特殊才能的專家而公司內(nèi)部又找不到時(shí)我們也會(huì)從外部招聘。
為了保持人員的積極性和參與性，我們盡可能避免那些使公司喪失活力的事情，如組織(等級(jí))圖和大量的總部人員。在艾默生公司，我們從來沒有公布過公司的組織(等級(jí))圖。這樣做是因?yàn)槲覀兿Ｍ藗儑@計(jì)劃、項(xiàng)目和問題而不是按組織等級(jí)鏈進(jìn)行溝通。
我是一個(gè)在人員配備上主張少量、重視才能和職能導(dǎo)向的人。但我們竭力避免人浮于事，因?yàn)槿硕鄷?huì)“制造”工作。對(duì)于我們?cè)诠緦哟喂陀玫乃腥藖碚f，我們?cè)诜植恳膊坏貌还陀闷渌伺c之對(duì)應(yīng)。幾年前，一個(gè)我認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀員工帶著一大堆艾默生公司的運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目到我這里，說他需要招聘七個(gè)人幫助完成這些項(xiàng)目。我同他一起坐下，說“讓我們把項(xiàng)目數(shù)字砍掉一半?，F(xiàn)在我們需要聘用多少人？”他說：“三個(gè)。然后我又說：“讓我們?cè)侔秧?xiàng)目砍掉一半?，F(xiàn)在我們需要招聘幾個(gè)人？”他說：“一個(gè)也不用。”事情就這樣解決了，我們能夠在不增加新人的情況下完成業(yè)務(wù)需要的全部項(xiàng)目。
從這個(gè)故事可以得到兩點(diǎn)教訓(xùn)。第一個(gè)教訓(xùn)是，不要低估管理完善的組織完成重要任務(wù)的能力，不緊要的任務(wù)也許完不成，但重要的任務(wù)可以。第二個(gè)教訓(xùn)是，不要讓有才干的職員擔(dān)任太多行政職務(wù)，他們失去的生產(chǎn)能力很難由其他人彌補(bǔ)。
因此，無(wú)論什么時(shí)候有人考慮額外雇用新人，對(duì)這一假設(shè)的回答永遠(yuǎn)是“不”。1991年，艾默生公司總部的職員人數(shù)與1980年相同，大約是300人，而公司規(guī)模卻是當(dāng)初的五倍。
艾默生公司的報(bào)酬政策鼓勵(lì)員工參與，并能對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。簡(jiǎn)單地說，我們?yōu)榭?jī)效支付報(bào)酬。分部的每個(gè)高層經(jīng)理都有基本薪水，并有資格獲得年終的“額外薪水”，后者根據(jù)分部的績(jī)效完成可衡量的目標(biāo)的情況而定。這額外報(bào)酬是根據(jù)額外薪水“點(diǎn)數(shù)”的倍數(shù)計(jì)算的，它是每年初我們制定的整體報(bào)酬目標(biāo)的一部分。根據(jù)分部完成目標(biāo)的程度，倍數(shù)適用于點(diǎn)數(shù)從0.35到2.0的范圍。如果分部達(dá)到其預(yù)定績(jī)效目標(biāo)——根據(jù)年度財(cái)務(wù)評(píng)估雙方達(dá)成的數(shù)字——倍數(shù)是1，管理團(tuán)隊(duì)的成員將得到額外薪水。做得越好倍數(shù)越大，做得越糟倍數(shù)越小。
根據(jù)業(yè)務(wù)需要，計(jì)算報(bào)酬目標(biāo)的公式不斷加以調(diào)整。目前，銷售和利潤(rùn)占50％的權(quán)重，另外50％的權(quán)重是存貨周轉(zhuǎn)率、國(guó)際銷售額、新產(chǎn)品引進(jìn)、DSOs(應(yīng)收賬款測(cè)評(píng))和個(gè)人管理目標(biāo)。公式中也可能包括適合特定分部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的其他因素。另外，股票期權(quán)和5年績(jī)效分享計(jì)劃構(gòu)成總體報(bào)酬計(jì)劃的重要部分。
系統(tǒng)的過程和好處
除了良好的計(jì)劃和嚴(yán)密的控制外，艾默生公司的年度計(jì)劃工作和控制循環(huán)還提供了其他重要優(yōu)勢(shì)：管理過程促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)工作、溝通、對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的理解、改進(jìn)管理技能和關(guān)注基本原則等。它像一部運(yùn)行中的識(shí)別和評(píng)價(jià)管理才能的機(jī)器。同時(shí)它也有助于新人融入公司。
當(dāng)然，最重要的好處是底線。證據(jù)在于為股東不斷提供成果和長(zhǎng)期高水平的回報(bào)。我們是機(jī)會(huì)主義者，經(jīng)常在尋找新的管理技術(shù)。當(dāng)新思想出現(xiàn)時(shí)，如測(cè)量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的方法、集中制造和統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)，我們都會(huì)認(rèn)真對(duì)待。如果我們認(rèn)為它有價(jià)值，我們會(huì)把它應(yīng)用到管理流程和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。
偶爾，有人問我艾默生公司的管理過程能否輸出到其他公司。迅捷的回答是可以，每次我們收購(gòu)其他企業(yè)時(shí)都會(huì)發(fā)生這種情況，但過程并不容易。從我們公司的情況來看，建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理需要許多年的努力和逐漸的建設(shè)。
這個(gè)過程不能立刻啟用，也不一定適用于其他所有公司。但我們的實(shí)踐沒有地理或國(guó)家的界限。競(jìng)爭(zhēng)成功的來源與日本、德國(guó)、美國(guó)或任何其他強(qiáng)大的制造經(jīng)濟(jì)體是一樣的。合理配置資源的公司將獲得進(jìn)步和成果。我們相信如果管理執(zhí)行得好，計(jì)劃工作終究會(huì)有回報(bào)，管理過程的成果終究會(huì)補(bǔ)償付出的努力，人們將會(huì)尊重并積極面對(duì)挑戰(zhàn)。
最后一個(gè)基本觀點(diǎn)是：不要低估漸進(jìn)變革的累積影響和動(dòng)力的聚集力。你一次邁出一碼，實(shí)際上你就在朝前走。我不能說它對(duì)每個(gè)企業(yè)都管用，但在艾默生公司我們把它看做是通向管理的惟一道路。
本文作者|艾默生公司（Emerson）前CEO