在理想的世界中，每個人都是可靠的、成就導向的、對組織目標有歸屬感的。但事實是，領導者有時需要處理那些公然敵對或不服從、在同事中制造沖突、沒有達到工作標準或公開違抗重要規(guī)章政策的下屬。在這種情況下，領導者需要使用懲罰手段來改變下屬的行為。
在領導力的各個方面中，很少有什么能像懲罰一樣充滿爭議。這種爭議存在的主要原因，與圍繞著懲罰而存在的一些荒誕說法有關，也與不了解懲罰對下屬的激勵、滿意度和績效的影響有關。本文的意圖就是通過以下內容，厘清關于懲罰的爭議：①談談關于使用懲罰的幾個荒誕說法；②回顧有關懲罰與多種組織變量之間關系的研究結論；③向領導實踐者提供關于正確實施懲罰的建議。
關于懲罰應用的迷思
在一開始，我們首先要對懲罰做出定義。懲罰是實施某種令人憎惡的行動、破壞某種積極的事件或剝奪刺激物，從而減少特定行為被重復的可能性。懲罰的例子可能包括口頭申斥、調到名聲地位較低的辦公室、減薪、解雇、要求在體育場上跑幾圈，或者完全失去參加某項比賽的資格。需要指出，根據(jù)這一定義，只有在權變基礎上施加的令人憎惡的事件才被視為懲罰，那種非權變基礎上施加的令人憎惡的事件可能構成嚴厲或刻薄地對待，但不是懲罰。此外，懲罰存在于旁觀者的眼中，某個令人憎惡的事件能有效改變一位下屬的行為方向、強度和持續(xù)時間，卻對另一個人完全不起作用。甚至有可能，某些下屬會認為實施某種有害的事件或剝奪某種積極事件，是有強化作用的。例如，很常見的一種情況是，有些孩子表現(xiàn)出不良行為，只是為了引起父母的注意，即使后者的外在行為在他人看起來是懲罰性的。（對孩子來說，父母某種形式的關注可能比不關注要好。）類似地，有些下屬可能認為自己因不服從或違反公司政策而獲得的口頭申斥和惡名，是某種形式的注意。由于這些下屬喜歡成為人們關注的中心，他們會覺得這種惡名聲是一種報酬。從操作性的觀點來看，他們在未來將更有可能不服管教。
我們將圍繞著懲罰手段的使用而探討存在的四個迷思。阿維和伊萬賽維奇評述了其中三項，此外還包括一種看法，即使用懲罰將導致接受一方表現(xiàn)出情緒方面不利的副作用，懲罰是不道德的，非人性的、很少會起作用（即很少消除不利的行為）。
斯金納在行為心理學方面的研究結果，支持了懲罰是無效的、將導致不利的副作用的觀點。他的結論是建立在多種條件反射實驗中受到懲罰的老鼠、鴿子表現(xiàn)出的不自然行為之上的。雖然將老鼠的行為用于預測人的行為是有風險的，但很多人接受了斯金納關于懲罰是無用的、往往是控制人的行為的破壞性工具的觀點。盡管相當多的研究在探討了對人的懲罰所產(chǎn)生的情緒后果后，并不支持斯金納的說法，但斯金納的觀點仍獲得了廣泛接受。例如，帕克認為，只有當實施的懲罰完全不加區(qū)別，或者特別嚴厲時，才會出現(xiàn)不利的情緒副作用。
關于懲罰是不道德的、不人道的說法，阿維和伊萬塞維奇認為，在“未來導向”和“過去導向”的懲罰之間，存在一種倫理意義上的差異。未來導向的懲罰，意在幫助改善行為，可能在減少或消除不利行為方面相當有效。另一方面，過去導向的懲罰，或者我們常說的報應，只不過是償還過去的錯誤行為。這種懲罰可能在道德上更值得懷疑，特別是當它的意圖僅僅是償還，而不是威懾他人。此外，在考慮到實施懲罰的道德性時，一個人也必須考慮未能實施懲罰的道德性。未能懲罰某種存在潛在危害的行為，比如，不安全的工作場所實踐，可能遠比那些由懲罰產(chǎn)生的代價更大。
第三個荒誕說法涉及懲罰的效力。斯金納及其他研究者表示，懲罰不會導致永久性的行為改變，而僅僅是臨時性地抑制行為。支持這一說法的證據(jù)稱，在一項研究中發(fā)現(xiàn)，受監(jiān)禁的犯人中再次犯罪的比率高達85%。然而，這一相當高的重新犯罪率可能源于一個事實，即罪犯受到的懲罰主要是報應，而非糾正的目的。明智地實施處罰，加之以未來應如何避免懲罰，可能在更長久的時間范圍內成功消除不利行為。此外，說懲罰只是臨時性地抑制了行為（斯金納語）的觀點可能值得商榷，只要對錯誤行為的處罰制度仍在，它們對行為的影響仍將持續(xù)。從這個意義上說，有必要注意到懲罰對行為的“臨時性”效應與強化對行為的“臨時性”效應沒有什么差異。
懲罰、滿意度和績效
看上去，實施得當?shù)膽土P不會帶來不利的情緒副作用，也并非是不道德的，還會有效地抑制不利行為。然而，我們也應當考慮懲罰對下屬的滿意度和績效的影響。大多數(shù)人可能會預測，頻繁地使用懲罰手段的領導者擁有滿意度較低和績效較差的下屬。有趣的是，至少當懲罰使用得當時，這一預測似乎與事實不相符。讓我們仔細地看這個問題。
有幾位研究者試圖探討，那些在權變基礎上實施懲罰的領導者是否也在權變基礎上提供獎勵。研究者發(fā)現(xiàn)，一般來說，領導者的權變獎勵行為和權變懲罰行為之間存在中度的正相關關系。研究者也發(fā)現(xiàn)，在領導者的權變獎勵行為和非權變懲罰行為之間總是存在強負相關關系。因此，以權變基礎來提供獎勵的領導者，有較大的可能是只在追隨者行為不適當或者績效未能達到標準時，才對追隨者實施懲罰。
凱勒和斯拉吉認為，懲罰有助于幾項建設性組織目標的達成。他們說，它有助于澄清角色和期望，同時減少角色含糊。另外幾位研究者發(fā)現(xiàn)，權變的懲罰要么與追隨者對上級的績效評估結果的滿意度無關，要么與之存在低的正相關關系。換句話說，在實施懲罰時遵從特定規(guī)則的領導者不一定有低滿意度的下屬。事實上，領導者明智、適當?shù)厥褂脩土P，會在某種程度上導致下屬更高的總體滿意度。如果考慮的是整個工作單元，這些研究發(fā)現(xiàn)就是有意義的。在需要進行懲罰時未能使用懲罰手段，會使大多數(shù)追隨者感到不公平，這進而會導致較低的群體凝聚力和滿意度。
說到追隨者的工作行為，阿維和瓊斯報告，懲罰一般來說會減少缺勤率和怠工率。但關于懲罰對績效的影響，來自研究的結果并不一致。有些研究者報告，在懲罰和績效之間存在強正相關關系，而其他研究者要么發(fā)現(xiàn)懲罰和績效之間不存在相關關系，要么發(fā)現(xiàn)存在負相關關系。
盡管這些研究的結論不一致，關于懲罰與績效的關系的研究結論仍有幾點值得注意。第一，在各項研究中，懲罰的水平和實施方式存在極大差異，而這些因素的差異可能對研究結論產(chǎn)生影響。第二，在報告中存在正相關關系的研究中，斯內克關于懲罰的替代效應的實驗是最引起爭議的。斯內克雇用大學生做臨時性工作，在工作數(shù)小時后，公開減少或威脅要降低工作群體中其他人的工資。正如他所預見的，其他工作群體成員看到的懲罰越嚴厲（或者是減少工資的威脅，或者是實際減少工資），他們隨后的工作績效就越高。
盡管這些研究顯示，僅僅是看到而非受到懲罰也能導致績效提高，對這些結論的解釋需要謹慎。由于本項實驗中的大多數(shù)人彼此并不相識，只在一起工作了數(shù)小時，可能沒有足夠的時間來構建群體凝聚力或形成群體規(guī)范。我們完全不清楚，如果來自高凝聚力群體的成員或有較強規(guī)范的群體成員觀察到其他成員受到懲罰，他們是否會以同樣的方式做出反應。第三，有一項結論是在懲罰與績效成果之間不存在積極關系的研究，提出了關于懲罰機會的重要觀點。該項研究探討了少年棒球聯(lián)盟賽中教練行為與球隊輸贏記錄之間存在的關系。他們發(fā)現(xiàn)，頻繁使用懲罰手段的教練，其領導的球隊不太成功。但是，這些教練指導的球員天分也較低，因此教練有大量的機會運用懲罰手段。而成功球隊的教練很少有理由使用懲罰。第四，很多受到懲罰的行為與工作績效并沒有直接聯(lián)系。例如，不服從上級的命令，違反公司著裝要求，在會議中遲到，這些行為都與解決工作相關問題和生產(chǎn)產(chǎn)品、服務沒有直接關聯(lián)，但員工會因此受到懲罰。
最后，幾乎所有的研究都隱含一項假定，即懲罰增強了績效（通過糾正問題行為），但柯菲及其同事檢驗了這一假定。他們從40個同類型的組織中采集了3個月數(shù)據(jù)，包括4500人次的懲罰和績效的書面記錄數(shù)據(jù)。（懲罰和績效數(shù)據(jù)按月采集。）他們發(fā)現(xiàn)，低績效導致更高程度的懲罰。此外，他們發(fā)現(xiàn)，缺乏經(jīng)驗的領導者所實施的懲罰次數(shù)是經(jīng)驗豐富的領導者的2倍。這些作者提出的假設命題是：缺乏經(jīng)驗的領導者更頻繁地使用懲罰手段（即依賴于他們的強制性權力），這是因為他們剛剛進入組織，缺乏對組織規(guī)范、規(guī)章和政策的了解（即專家性權力），尚未建立與追隨者的關系（即參照性權力），而且可以用來獎勵追隨者的手段也受到了極大的限制（即獎賞性權力）。
總之，研究證據(jù)表明，如果實施得當，懲罰會導致正面的組織成果。當懲罰是在權變基礎上實施時，它將有助于提高工作滿意度，降低角色模糊和缺勤率，并且，取決于被懲罰的具體行為，還可能對績效產(chǎn)生正面影響。然而，以一種非權變的或反復無常的方式實施的高強度懲罰，會對工作單元產(chǎn)生毀滅性影響。群體凝聚力會受到損害，追隨者可能會變得更為不滿，不愿意來工作，并長期表現(xiàn)出較低的績效水平。因此，學會恰當?shù)貙嵤土P，將是最大限度地獲得與懲罰相關的各項益處的關鍵所在。
實施懲罰
通常，領導者實施懲罰是為了矯正工作中的某種行為或績效問題。但并非每一種行為或績效問題都會受到懲罰，領導者在決定是否懲罰之前，也可能會權衡幾種不同的因素。格林和米切爾認為，領導者關于懲罰的決策，取決于他對下屬低于標準的績效做出的是內部歸因還是外部歸因。做出內部歸因的領導者更有可能實施懲罰；做出外部歸因的領導者更有可能將下屬低于標準的績效，歸結為下屬無法控制的情境因素的影響。
歸因理論認為，在領導者就下屬低于標準的績效進行內部或外部歸因時，會權衡三個因素。更具體地說，如果追隨者以往曾完成過該任務、其他追隨者曾成功地完成該任務、或追隨者過去曾成功地完成其他任務，領導者更有可能對下屬低于標準的績效做出內部歸因（并實施懲罰）。此外，研究發(fā)現(xiàn)，領導者的偏見使其傾向于對追隨者的低績效做內部歸因（即基本歸因錯誤），并因此更有可能使用懲罰手段來糾正追隨者的行為。
由于領導者的偏見，傾向于對追隨者的低績效水平做內部歸因，領導者如果意識到自己的偏見，并在決定是否實施懲罰前盡可能多地了解相關事實，就更有可能有效運用懲罰手段。領導者也能通過運用阿維和伊萬塞維奇提供的方法，來改善其實施懲罰的方式或技能，其主要內容是當懲罰關注于行為而非行為者時，可能是最有效的。追隨者可能無法改變自己的人格、價值觀或偏好，但他們能改變自己的行為。通過關注于具體行為，領導者可以使下屬對自我概念的威脅降至最小。在不同的行為和領導者之間，也需要保持懲罰的一貫性；在不同的工作群體中，同樣的行動應得到同樣的結果；否則，不公平感或偏袒的感覺就會充斥于組織之中。提高懲罰一貫性的一種方式，就是建立明確具體的組織政策和程序。
實施得當?shù)膽土P取決于領導者和追隨者之間有效的雙向溝通。領導者需要為懲罰提供清楚的理由說明，并指出那些不可接受的行為在未來會帶來的結果。最后，領導者需要向追隨者提供關于如何改進的指導。這一指導可能需要為下屬指出適當?shù)男袨榉独?，建議下屬參加額外的培訓課程，或者只是向下屬提供關于其工作行為的準確反饋。
總的來說，可能正是懲罰的實施方式，而非懲罰的強度水平，對下屬的滿意度和績效有很大的影響。領導者應當意識到，自己的偏見可能是使用懲罰手段來矯正下屬低于標準的績效，而避免這一傾向的最好方式，可能是在決定是否懲罰之前盡可能多地收集信息。通過收集相關事實，領導者將能更好地關注于行動，而非行動者；也能在實施懲罰時保持與公司政策上的一致性，為懲罰提供合理的理由，并向下屬提供如何改進的指導。
最后，領導者需要特別小心的一點，就是懲罰的強化或獎勵性質。正如員工激勵的方法一樣，受到獎勵的行為有可能被重復。在領導者實施了懲罰并隨后見到追隨者行為的改進時，他會感到獲得了獎勵，并在未來更傾向于使用懲罰手段。隨著時間推移，這會導致過分依賴懲罰，而較少考慮運用其他激勵策略來糾正績效問題的可能性。同樣，通過盡可能收集信息并仔細考慮目標設置、操作方法、工作特性理論等對該問題的適用性，領導者能成功地避免其激勵工具箱中僅有一種工具的情況。