盡管很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方法的研究都是沒有結(jié)論的，但是它們都遵循一些模式。愛德華·勞勒三世(Edward E.LawlerIII)給出了一些見解，可以幫助經(jīng)理人認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力方法的意義。下圖1是一個(gè)2×2的矩陣，說明了領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注業(yè)績和關(guān)注人之間的關(guān)系。矩陣中的四種領(lǐng)導(dǎo)力模式包括：放任自由型、獨(dú)裁管理型、人際關(guān)系型和參與型。
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圖1：領(lǐng)導(dǎo)力分類模式
四種領(lǐng)導(dǎo)力模式
·放任自由型領(lǐng)導(dǎo)。
這類領(lǐng)導(dǎo)者從基本上來說是被動的，沒有考慮到員工個(gè)人的主觀能動性和冒險(xiǎn)精神。作為這個(gè)小組中的成員，不要有太高的期望，你的小組的表現(xiàn)很可能不會排到組織中的前10名；要從這樣的小組向其他小組進(jìn)行調(diào)動也可能很難；這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者也不會在組織中有什么影響；保持現(xiàn)狀已經(jīng)足夠了。
·獨(dú)裁管理型領(lǐng)導(dǎo)。
這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者通常來說在作出重大的決定時(shí)不會有其組員的參與。這種做法在與專業(yè)人士打交道的時(shí)候行不通——專業(yè)人士是指任何擁有特定重要技術(shù)的人。盡管在有的時(shí)候需要領(lǐng)導(dǎo)者具有這種獨(dú)裁的方式，但是在使用時(shí)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。有些人只是在受到威脅的時(shí)候才會作出反應(yīng)；大多數(shù)人都不喜歡被人指令應(yīng)該做什么和怎么做。但是有的時(shí)候，它也很有必要，我們要記住，在需要作出快速決定的時(shí)候，就要用上這種獨(dú)裁的方法了。
·人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。
這種領(lǐng)導(dǎo)者又太過于關(guān)注人了。以人為重到了一定程度，就會導(dǎo)致員工在沒有達(dá)到要求的業(yè)績的情況下卻也會被原諒，而這是不應(yīng)該被允許的。如果為失敗找借口意味著成功而不是不作為的話，那么這只會使得組織越來越糟糕。重視人際關(guān)系的經(jīng)理人總是為不作為進(jìn)行解釋，這就為更加嚴(yán)重的問題埋下了伏筆。
·參與型領(lǐng)導(dǎo)。
這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵小組成員貢獻(xiàn)力量。參與型領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候也稱為民主的領(lǐng)導(dǎo)，這為號召小組成員提供了機(jī)會。讓小組成員加入對問題的研究以及隨后的決策過程中，可以激勵整個(gè)小組。但是，這類領(lǐng)導(dǎo)者需要注意，這種做法不應(yīng)過頭。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者通常在每個(gè)問題上都試圖在小組成員中達(dá)成共識；如果要實(shí)現(xiàn)組織的重要目標(biāo)，這個(gè)方法就有些不實(shí)際。并且，難道小組有那么多時(shí)間去滿足每個(gè)人的愿望嗎？大家需要采取“80／20原則”：要在前20％的時(shí)間里完成80％的任務(wù)。
記住，圖1的矩陣只是用做參考。沒有哪個(gè)管理者始終按照單獨(dú)的某一種模式行事。任何矩陣圖只是提供一個(gè)大概的分類。如果將橫軸和縱橫各分成10份，那我們就可以更好地認(rèn)識這個(gè)矩陣。對于業(yè)績和人的注重程度不僅僅是單純的低或高，而是存在于從低到高的一個(gè)范圍內(nèi)。
作為經(jīng)理人，你應(yīng)當(dāng)努力成為參與型的領(lǐng)導(dǎo)者。正如這個(gè)詞的字面意思所示，參與是真正起作用的部分。然而這并不是說要在每個(gè)問題上都要務(wù)必達(dá)成共識，而是說要從員工那里集思廣益，要用一種平等的風(fēng)格與部門內(nèi)的人共事，要創(chuàng)造一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，要創(chuàng)造讓公司和員工都能享有成功事業(yè)的機(jī)會。這些機(jī)會存在于從事日常工作的小組中。在開展工作的方法上，總是存在需要改進(jìn)的地方。
布魯奇和戈夏爾模式
研究顯示，僅有10％的經(jīng)理人在推動公司進(jìn)步。這樣一個(gè)數(shù)字意味著管理實(shí)踐中存在的錯(cuò)誤做法需要引起我們的注意。海克·布魯奇(Heike Bruch)和蘇曼特拉·戈夏爾(Sumantra Ghoshal)進(jìn)行的研究顯示，經(jīng)理人將90％的時(shí)間花在無效的活動上，只有10％是用于增加價(jià)值的活動。這項(xiàng)研究還進(jìn)一步表明，有40％的人做事不專心、30％的人做事拖沓、20％的人自由散漫，而只有10％的人做事有明確目標(biāo)。他們的研究持續(xù)了10年，與很多公司進(jìn)行合作，包括索尼公司、LGE電子和德國漢莎航空公司，研究表明很多經(jīng)理人將過多的精力放在電子郵件、會議和無意義的溝通上，而忽略了真正的工作：新的產(chǎn)品、新的程序、新的市場、競爭、策略、效能以及組織的未來。
布魯奇和戈夏爾將他們研究的經(jīng)理人分為四種類型：拖沓型、自由散漫型、不專注型和目標(biāo)明確型。
·拖沓型經(jīng)理人
(占被研究者的30％)表現(xiàn)為精力不足，注意力不集中。他們能夠完成分配的任務(wù)，但是缺乏主動性，或者無法表現(xiàn)得更好。有的人在其他人因?yàn)楦鞣N原因而對達(dá)到既定目標(biāo)感覺不確定的時(shí)候，就無法進(jìn)行工作。你可能清楚你的同事中有誰是拖沓型的。研究還發(fā)現(xiàn)這一類人并不是完全由于其性格使然，它也會受到組織因素的影響。如果組織對工作要求有系統(tǒng)化規(guī)范，可能會造成拖沓型經(jīng)理人的數(shù)量增加，而沒有明確規(guī)劃的工作則可能會減少這類人的數(shù)量。
·自由散漫型經(jīng)理人
(占被研究者的20％)表現(xiàn)為注意力集中，但是精力不足。這一組人更加復(fù)雜。有的人只是缺乏內(nèi)在的資源來激發(fā)自己的能量。有的人認(rèn)為分配的工作無論對自身還是對組織而言都沒有多大意義。這類經(jīng)理人也會采取某種形式拒絕工作：他們可以輕易地說服自己，讓自己相信問題根本不存在。其他人則通常在需要的時(shí)候才拒絕采取行動：保護(hù)自己的領(lǐng)地才是最重要的。他們可能會極度緊張，并常伴有焦急、不安、生氣、挫敗感和孤僻情緒。組織的進(jìn)程也會影響這類人。
·不專注型經(jīng)理人
(占被研究者的40％)表現(xiàn)為有好的意愿和充沛的精力，但是缺乏注意力。他們的座右銘可能是：做點(diǎn)兒事，不論是什么，就是要做點(diǎn)兒事。這種類型的人將動作和建設(shè)型行為等同起來；他們不會停下來思考，只是一味地做事情。他們在得不到結(jié)果的事情上耗費(fèi)精力。對于項(xiàng)目個(gè)別功能的關(guān)注造就了這些不專心的經(jīng)理人。他們總是過于投入，參與過多的項(xiàng)目，將大部分的時(shí)間花在“救火”上。對有些人來說，增加價(jià)值意味著讓手下的人一直忙碌；還有一些人創(chuàng)造一堆不必要的雜事。當(dāng)高度積極的經(jīng)理人不能很好地審視自己的行動時(shí)，就會產(chǎn)生更多的不專注型經(jīng)理人。
·目標(biāo)明確型經(jīng)理人
(占被研究者的10％)表現(xiàn)為精力充沛，注意力集中，從不同的角度對待自己的工作。目標(biāo)明確型經(jīng)理人的主要特點(diǎn)是他們安排日程的能力。他們發(fā)揮自由行動的能力、達(dá)到老板的期望、有辦法積累資源、與有影響力的人發(fā)展關(guān)系以及系統(tǒng)地提升自己的競爭力來擴(kuò)展行動能力。他們并不會受到外力或外部影響的限制，比如老板、其他經(jīng)理人、工作描述或工資。他們會自己定義工作，管理好內(nèi)外環(huán)境；他們安排日程。這些經(jīng)理人比同級的其他人更加努力，更了解自身工作的環(huán)境，會選擇自己要參與的競爭，他們樂意接受達(dá)到新目標(biāo)的機(jī)會，并能完全理解時(shí)間的價(jià)值。他們會花時(shí)間思考。