我們在每天的新聞中都看到或聽到各種類型的談判。國家之間經(jīng)常就領(lǐng)土、捕魚權(quán)、貿(mào)易協(xié)定及外交關(guān)系進行談判。土地開發(fā)商經(jīng)常同市政委員會就項目中地方分區(qū)法律的變動進行談判。經(jīng)營者經(jīng)?；ㄙM大量時間與工會就員工薪酬、福利進行談判。類似地，每天都會發(fā)生大量的談判，從高中體育安排時間表到一臺新復(fù)印機的安放位置等，不一而足。從某種意義上說，所有談判（不論大?。┒际窍嗨频?。在每種情況下，來自不同群體的代表在一起會面以解決某種沖突。沖突是生活中不可避免的事實，這一點也適用于領(lǐng)導(dǎo)過程。研究者發(fā)現(xiàn)，一線主管、中層經(jīng)理花費25%以上的工作時間來處理沖突，研究者還發(fā)現(xiàn)，解決沖突是領(lǐng)導(dǎo)效力的重要表現(xiàn)因素。事實上，成功解決沖突極其重要，因此它構(gòu)成了某些組織研究文獻的主題。此外，隨著領(lǐng)導(dǎo)和管理實踐日益從獨裁指令型向強調(diào)理性說服、協(xié)調(diào)、妥協(xié)和共贏解決方案的合作型轉(zhuǎn)變，成功解決沖突的重要性也日益突出。
什么是沖突
當兩個對立團體的利益或目標不可協(xié)調(diào)時就會產(chǎn)生沖突。在團隊、委員會、工作群體和組織環(huán)境中存在各種各樣的沖突源。例如，當群體、團隊成員出現(xiàn)以下情況時，就會出現(xiàn)沖突：
- 在價值觀、信念或目標方面存在很大差異時；
- 存在高度的任務(wù)或橫向相互依賴性時；
- 競爭稀缺資源或獎勵時；
- 處于高壓力水平時；
- 面臨不確定或不一致的需求，即角色模糊和角色沖突時。
當領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與其闡述的組織愿景、目標不一致時，也會產(chǎn)生沖突。在導(dǎo)致群體、團隊及委員會內(nèi)部或之間產(chǎn)生沖突的諸多因素中，沖突各方缺乏交流可能是其中最主要的原因。因為很多沖突產(chǎn)生于誤解及溝通破裂，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過改善溝通和傾聽技巧、花時間與他人形成社會網(wǎng)絡(luò)，來降低沖突水平。
在評述具體的談判技巧及沖突解決策略之前，有必要描述一下沖突的幾個特點，這些特點會對沖突的解決產(chǎn)生影響。首先，問題的大?。ㄝ^大的問題較難解決）、沖突各方在多大程度上從自我中心的角度來界定該問題（他們在問題中的個人投入是多少）和是否存在隱含的日程安排（未明確闡述但很重要的擔(dān)憂或目標），都會影響沖突的解決過程。其次，在贏——輸或“非贏即輸”條件下的沖突情境，將（感知到的）可能結(jié)果局限在要么完全滿意、要么極端沮喪兩種。一種類似的但不這么極端的情況，是零和條件。零和情境是指滿意度可能達到中等水平的情況（即并非“要么……要么……”）。但從本質(zhì)上講，提高一方的滿意度通常會伴以另一方滿意度的下降，反之亦然。還有一種情況是，雙方認定沖突是無法解決的。在這種情況下，任何一方都無法以另一方為代價獲取利益，但雙方都將對方視為自己達到滿意狀態(tài)的障礙。
沖突總是有害的嗎
到目前為止，我們將沖突描述為任一群體、團隊、委員會或組織中固有的負面因素。這是20世紀30～40年代研究者中盛行的沖突觀點，直到今天可能仍有許多人相信它（即大多數(shù)人很重視使沖突最小化，或者避免沖突）。然而，當今研究群體效力的學(xué)者得出了不同的結(jié)論。一定程度的沖突可能有助于提高創(chuàng)新和績效水平。人們認為能提高群體生產(chǎn)率的沖突是有益的沖突，而阻礙群體績效的沖突則是破壞性的。
沿著這一思路，研究者發(fā)現(xiàn)，沖突可以導(dǎo)致政治權(quán)力的劇烈變化，以及組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、群體凝聚力、群體或組織效力的顯著變化。但意識到這一點很重要，即目前的沖突概念框架在范圍上仍相當受局限。例如，在群體或團隊中提高沖突水平會提高短期績效，但也會對組織氛圍和員工流動率產(chǎn)生災(zāi)難性后果。評估領(lǐng)導(dǎo)者會使用很多指標，其中只有一個是群體績效。因此，在判斷沖突的好壞時，領(lǐng)導(dǎo)者除了用群體績效度量尺度外，還應(yīng)使用如流動率、缺勤率、追隨者滿意度或組織氛圍等指標來衡量。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)留心不要使用單一的群體績效指標，因為這些指標可能無法揭示沖突對群體或團隊的總體影響效應(yīng)。
沖突解決策略
除了花時間理解和闡明立場、將個人情感與問題區(qū)分開來并關(guān)注不同利益，領(lǐng)導(dǎo)者還可以使用五種方法或策略來解決沖突。區(qū)別這五種策略的最好辦法，是從兩個獨立維度來思考沖突解決問題：合作／不合作，果斷／猶豫。沖突各方在滿足他人方面有不同的承諾水平，而且，他們在能否果斷維護自身利益方面也存在差異。因此，可以從各方是合作或不合作，果斷或猶豫來理解沖突解決的問題。
使用這一兩維度模型，托馬斯描述了5種解決沖突的方法。
- 競爭反映了以別人為代價實現(xiàn)自己目的的一種愿望。這是一種支配欲，也被認為是以非贏即輸為導(dǎo)向。
- 忍讓反映了與競爭正好相反的一面。對自己的目標不做任何努力，向他人的利益妥協(xié)。這是一種姑息策略。
- 協(xié)作則是介于支配與姑息之間的一種方法，反映的是折中思想。雙方在放棄一些東西的同時又都得到了一些。雙方都有節(jié)制地、部分地獲得滿足。
- 合作反映了使雙方都滿意的一種努力。這是一種要求將雙方的利益結(jié)合起來解決問題的方法。
- 回避則處于對雙方利益均不關(guān)心的狀態(tài)，它是一種退縮或忽視各方利益的表現(xiàn)。
在這些方法中哪種看起來明顯更優(yōu)呢？至少，每種方法都是特定文化價值下的行為方式的一種反映。例如，許多人尊重運動員、商業(yè)精英及戰(zhàn)斗英雄，這反映了我們對競爭的文化評價。對解決問題的實用方法的重視，體現(xiàn)為折中策略，無私、和善、慷慨的文化價值，體現(xiàn)為忍讓策略；而回避策略有其哲學(xué)上的淵源，強調(diào)謹慎、圓滑外交及放棄一切世俗利益。解決沖突的每種方法都有其文化根源，文化根源表明任何一種方法都不會永遠正確。有可能，有些情況下每一種沖突解決辦法都是適用的。對所有方法的相對優(yōu)勢、劣勢及各自的適用環(huán)境進行評價是最明智的，而不是去尋求一種或幾種解決沖突的最佳做法。五種沖突管理策略及其適用情況一文列出了經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者就使用各種策略的時機提出的建議。
最后，以對手的利益為代價贏得一場談判，可能獲得的只是短期利益。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能設(shè)計出一種方法以尋求長期目標而非短期目標，他們應(yīng)該試著建立一種長期工作關(guān)系，這種工作關(guān)系是雙方相互信任的，并能帶來超越當前談判所涉及的利益。沿著這個思路，領(lǐng)導(dǎo)者總是應(yīng)該尋求雙贏的結(jié)果，同時滿足雙方的需要和持久利益。要找到能滿足雙方利益要求的新方案，往往需要使用創(chuàng)造性的問題解決技巧。但在現(xiàn)實中，并非所有的情境都有利于尋求雙贏的結(jié)果(見與鯊魚共游)。