2004年1月，前太陽微系統(tǒng)公司高管和投資銀行銀行董事詹德(Ed Zander)被任命為摩托羅拉董事長(zhǎng)、CEO。擅長(zhǎng)言辭、和藹可親的詹德將上任頭三個(gè)月用來傾聽，他聽到了許多故事。例如，一家埃及電信公司的董事長(zhǎng)抱怨摩托羅拉多年來從未踐行自己的諾言，每次都不能做到如期上市新手機(jī)。
摩托羅拉的商業(yè)處境。
在過去10年里，摩托羅拉已經(jīng)從行業(yè)巨人落到跟班的地位。它本來是行業(yè)先鋒，卻因?yàn)闆]有抓住從模擬信號(hào)向數(shù)字信號(hào)的轉(zhuǎn)變，將市場(chǎng)第一拱手讓與諾基亞。在芯片產(chǎn)業(yè)中，摩托羅拉一度與英特爾比肩而立，現(xiàn)在已經(jīng)被擠出了第一梯隊(duì)。
為了表明與過去的決裂，摩托羅拉董事會(huì)沒有選擇Mike Zafirovski，前通用電氣高管和現(xiàn)任摩托羅拉總裁、首席運(yùn)營(yíng)官。外來者詹德在摩托羅拉董事會(huì)看來?yè)碛羞\(yùn)營(yíng)的智慧和營(yíng)銷天才，正是他想出了太陽微系統(tǒng)公司無人不知的口號(hào)“太陽微系統(tǒng)就是.com中的那個(gè)點(diǎn)”，盡管他在無線業(yè)務(wù)和消費(fèi)業(yè)務(wù)方面沒有任何經(jīng)驗(yàn)。詹德入選的另一個(gè)理由是他過人的精力和務(wù)求達(dá)成目標(biāo)的意志。
對(duì)于詹德來說，他的工作實(shí)際上就是拯救這家一度輝煌而如今喪失方向的企業(yè)。他的首先要任何是明確摩托羅拉究竟是一家做什么的公司。在巡視了研究和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室之后，他說，“我沒想到我們有這么多的項(xiàng)目”。在當(dāng)天的視察結(jié)束時(shí)，他說“(這么多的產(chǎn)品)讓我害了偏頭疼”。除了與通信明確相關(guān)的產(chǎn)品，摩托羅拉的研究項(xiàng)目還包括囊性纖維化測(cè)試儀以及陰極射線管電視的突破技術(shù)。
詹德說，“我的印像是摩托羅拉喜歡解決復(fù)雜問題。問題越復(fù)雜，他們?cè)缴瞄L(zhǎng)。我要說的是，‘伙計(jì)們，我們手上有個(gè)軍火庫(kù)，一大堆新技術(shù)。但是我們要從中挑出真正成功的產(chǎn)品。我們必須縮短突破性技術(shù)的名單”’。
多年來，摩托羅拉的成就正是來自那些真正成功的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品幫助摩托羅拉自《財(cái)富》500強(qiáng)發(fā)布以來從未掉離榜單。這些產(chǎn)品包括汽車音響、二戰(zhàn)中美國(guó)陸軍使用的步話機(jī)、從汽車到洗衣機(jī)中無所不在的半導(dǎo)體，最后則是蜂窩式電話，在20世紀(jì)90年代中期，摩托羅拉主導(dǎo)著這一市場(chǎng)。自那以來，摩托羅拉的銷售收入與《財(cái)富》500強(qiáng)其他企業(yè)相比明顯下降。
自20世紀(jì)90年代以來，摩托羅拉失算頻頻。先是未能預(yù)測(cè)到全球性的向數(shù)字通信轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，將市場(chǎng)份額第一的位置輸給了諾基亞。摩托羅拉一度是無線基礎(chǔ)設(shè)備的領(lǐng)先供貨商，到2003年市場(chǎng)份額下降到只剩下10％。隨著有線業(yè)務(wù)公司放慢采購(gòu)以及落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)新產(chǎn)品，有線業(yè)務(wù)部門的收入下降了49％。摩托羅拉最大的失誤是周期長(zhǎng)達(dá)10多年、虧損26億美元的銥星計(jì)劃j這是一項(xiàng)失敗的衛(wèi)星電話網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以其巨大的電話和每分鐘高昂的通話費(fèi)而出名。
摩托羅拉以其殺手級(jí)技術(shù)成果止步于實(shí)驗(yàn)室而著稱。前通用儀器公司高管TomLynch現(xiàn)在負(fù)責(zé)摩托羅拉手機(jī)事業(yè)部，他說“有很多次是摩托羅拉取得了突破，而其他公司收獲了成果”。
近年來，摩托羅拉的錯(cuò)誤并沒有停止的跡象。市場(chǎng)研究公司Yankee Group的分析師認(rèn)為，摩托羅拉借過了幾乎每扇曾經(jīng)打開的窗戶。例如，2002年彩屏手機(jī)風(fēng)靡一時(shí)，而摩托羅拉卻未能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，結(jié)果三星被取代了其銷售收入第二的排名。
在聘用詹德之前，摩托羅拉退出了芯片業(yè)務(wù)，因?yàn)槠渖虡I(yè)周期與摩托羅拉的其他業(yè)務(wù)配合不好?，F(xiàn)在，摩托羅拉擁有5大業(yè)務(wù)：手機(jī)、電信基礎(chǔ)設(shè)備、雙向無線電設(shè)備、汽車電子設(shè)備和有線電視。員工數(shù)量從高峰時(shí)期的14.7萬下降到2004年的8.8萬?？備N售270億美元，利潤(rùn)只有8.9億美元。在詹德上任后，銷售額和利潤(rùn)都出現(xiàn)了顯著的上升。
作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的詹德。
詹德認(rèn)為，恢復(fù)公司的形象是他的當(dāng)務(wù)之急。他認(rèn)為判斷自己是否成功的標(biāo)志就是批評(píng)者不再將摩托羅拉看作是一系列互不相關(guān)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單集合。詹德要為摩托羅找到新的使命陳述。他說道，“外界期望我提出一個(gè)偉大的愿景。然而來自客戶的要求卻是執(zhí)行和交付產(chǎn)品，提高公司的效率”。摩托羅拉也許需要一個(gè)宏大的規(guī)劃，但眼前說到做到也是同樣急迫的要求。
詹德說自己需要更多的時(shí)間來制定出公司使命陳述?！拔覀兪且患彝ㄐ旁O(shè)備公司。但我還想對(duì)我們?cè)谛率兰o(jì)的形象做出更具體的說明?！?/p>
詹德力圖向來訪的投資人和華爾街的分析師處獲得啟發(fā)。他邀請(qǐng)一位前電子工程學(xué)教授評(píng)估摩托羅拉的技術(shù)，本人則在全球拜訪各地的電話公司。
為了加強(qiáng)對(duì)公司的了解，詹德采用“普遍接觸法”：他同關(guān)鍵的員工談話，傾聽客戶的意見，試圖理解公司的內(nèi)部活動(dòng)。
詹德的前任高爾文為人含蓄、和善、文雅，詹德卻是一名性急的布魯克林人，手不停歇，不停地展示招牌式的咧嘴大笑。他用自己的風(fēng)格來要求績(jī)效。過去，員工的獎(jiǎng)金取決于所在業(yè)務(wù)單位的績(jī)效?，F(xiàn)在，詹德將全公司范圍內(nèi)的協(xié)作作為晉升和獎(jiǎng)金的一項(xiàng)關(guān)鍵因素。他說，“如果沒有協(xié)作和共同的工作，我會(huì)讓你出局”。他笑著解釋說這是他獨(dú)有方式，讓人們知道必須改變自己的行為。他無情地要求員工做出最大的成果。當(dāng)每個(gè)業(yè)務(wù)部門提出自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，他嘲笑他們是任人挨打的沙袋。
詹德迄今為止最大膽的行動(dòng)是摧毀摩托羅拉令人窒息的官僚主義，取締激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的文化(員工稱自己的部門為“好戰(zhàn)的部落”)。詹德表示希望圍繞客戶市場(chǎng)而不是產(chǎn)品部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。
詹德開始圍繞企業(yè)的4個(gè)基本終端市場(chǎng)為公司制定愿景：個(gè)人消費(fèi)、家庭消費(fèi)、汽車和大型組織(包括政府)。他還支持公司在他接手之前提出的口號(hào)：無縫移動(dòng)，讓用戶將電話和數(shù)據(jù)在辦公室、汽車、家之間進(jìn)行方便的轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。還可以將錄像從電視轉(zhuǎn)移到電話和汽車上。詹德說，“如果你公開說明這是未來5年的大動(dòng)作，公司上下都會(huì)圍繞著這一任務(wù)忙起來”。
2005年秋，詹德已經(jīng)贏得了聲譽(yù)，摩托羅拉再次成為美國(guó)最熱門的大公司。它在手機(jī)市場(chǎng)的份額已經(jīng)提高了18％，這一成績(jī)主要來自超薄的RAZR翻蓋手機(jī)。詹德上任之前RAZR已經(jīng)在研發(fā)了，然而詹德成為它的狂熱支持者，并且堅(jiān)持要為它取一個(gè)漂亮的名字。