全球的HR管理者目前正在呈現(xiàn)出新的信心，而在知識經(jīng)濟(jì)和全球化的浪潮中我們經(jīng)歷了一段懷疑和缺乏自信的時期。
各公司和其他包括公共的、私人的或者公益性的雇傭型組織是如何構(gòu)建，以及重新構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢呢？在制造業(yè)占統(tǒng)治地位的20世紀(jì)我們學(xué)到的優(yōu)勢點(diǎn)——技術(shù)、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、市場保護(hù)以及貨幣貶值等到今日已不再適用。同樣在HR領(lǐng)域，如果還遵循舊例，命令和控制、嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)程序、科學(xué)管理、集體確定管理者和被管理者之間的關(guān)系規(guī)則、將勞動力視為商品、最大限度地壓縮HR成本等方式已無法取悅客戶。
任何組織都要盡其所能地高效使用資源。在產(chǎn)品、流程和勞動生產(chǎn)力上的不斷改進(jìn)對于獲得成功至關(guān)重要。憑感覺確定的程序可能會取代服從、風(fēng)險(xiǎn)管理和可靠性。但是客戶會根據(jù)對自身付出價(jià)值而不是供應(yīng)商付出價(jià)值的判斷來作出決策。客戶的滿意可能來源于公司各層次員工的各種任意行為，其中大部分員工的級別都很低。
相反，各種任意行為，包括貢獻(xiàn)的愿望、改革、持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和分享知識、預(yù)測未來、調(diào)動資源滿足需求等實(shí)際上是組織的安排或者受組織管理的，它們不是偶然發(fā)生的。
HR管理者
這是HR管理者體現(xiàn)自己才能的地方。HR管理者具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，他會與HR及其他部門同事緊密結(jié)合起來共同工作，要從各種自由行為中提取出能帶來持續(xù)不斷成功的因素并用政策或慣例的形式明確下來。我們領(lǐng)導(dǎo)著發(fā)現(xiàn)、成長、配置、激勵，以及獎勵等才能，我們領(lǐng)導(dǎo)著培訓(xùn)和開發(fā)具備以上及其他才能的人，我們領(lǐng)導(dǎo)著構(gòu)建文化、學(xué)習(xí)環(huán)境、簽訂心理契約、建立系統(tǒng)和流程，建立能成功衡量工作成果的反饋循環(huán)。我們處于中樞點(diǎn)，去理解客戶眼中成功的含義，并通過員工關(guān)系管理和實(shí)踐鍛煉的方式將其反饋給組織。
人越來越代表了業(yè)務(wù)。當(dāng)技術(shù)、產(chǎn)品以及系統(tǒng)等都能被簡單復(fù)制和輕松躍過時，只有人才是我們想要獲得更好業(yè)績所能倚靠的。對于一個不斷調(diào)整的組織，人也是最重要的，組織要根據(jù)客戶需求的變化迅速地凋整，必須具備彈性并且能預(yù)先考慮到未來的變化，如果要建立一個可持續(xù)發(fā)展的能帶來成功的戰(zhàn)略，必須發(fā)揮創(chuàng)造性并不斷地作出努力。
我們的專業(yè)怎樣才能貢獻(xiàn)最大的價(jià)值？我們怎樣設(shè)計(jì)和應(yīng)用能支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的HR發(fā)展戰(zhàn)略？除此之外，我們怎樣才能把人的管理和開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢膬?yōu)勢，轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵哪芰︱?qū)動公司獲得更好的業(yè)績？HR管理者如何才能從原來的決策執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲臉I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，運(yùn)用其擁有的資源和能力作出更為成功的有雄心的戰(zhàn)略？答案如下：
- 用事實(shí)說話，使用定量的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，人才管理的變革性方法是值得嘗試的；
- 現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)理們可以去證明系統(tǒng)性的戰(zhàn)略及實(shí)踐設(shè)計(jì)、應(yīng)用及評價(jià)程序：HR管理不是一張流行的時尚菜單，要打破HR管理與業(yè)務(wù)關(guān)系松散的偏見；
- 要制定明確詳盡的知識框架，一個高效的HR戰(zhàn)略正是建立在這個框架基礎(chǔ)上的，并將這個框架以可系統(tǒng)性學(xué)習(xí)的，可經(jīng)常更新的管理紀(jì)律的形式明確下來。
- 證明HR管理者能夠及時更新知識體系，掌握最新知識，具備足夠熟練的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，能夠制定出反映組織戰(zhàn)略意圖的HR戰(zhàn)略，并支持組織戰(zhàn)略的發(fā)展。
我們沒有適用于公司業(yè)務(wù)各個方面的HR萬能藥，有證據(jù)顯示更高層次的業(yè)績成果來源于更好的工作滿意度、承諾和彈性等，這些都需要：
- 建立在信任和尊重的基礎(chǔ)上，并受到積極的HR管理實(shí)踐支持正面的心理契約；
- 雇員共享組織的深度信息，擁有參與決策的機(jī)會；
- 能激勵人們從事更多貢獻(xiàn)和更快成長的彈性工作；
- 通過精細(xì)掃C選、介紹以及持續(xù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)才能開發(fā)；
- 為了公司的目標(biāo)和價(jià)值而在各層次崗位共同努力的領(lǐng)導(dǎo)者；
- 為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)而從變化中獲取的價(jià)值；
- 確認(rèn)和獎勵取得成功行為的組織氣候；
- 自我管理型團(tuán)隊(duì)和分散化的決策；
- 人力管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高效應(yīng)用和評價(jià)。
確定人的關(guān)鍵驅(qū)動因素
本部分內(nèi)容是我們這個專業(yè)的“肉”和“酒”。我們必須關(guān)注組織的關(guān)鍵人力驅(qū)動因素。什么樣的組織能更好的構(gòu)建人力資本和運(yùn)用人力資本以獲得成功性區(qū)別？我們能夠借助何種相關(guān)評價(jià)手段知道自己干得怎樣？我們怎樣才能最好的分享知識，這樣組織就可以不斷地更新其HR戰(zhàn)略？我們怎樣才能知道未來我們在人員上的投資將繼續(xù)占據(jù)戰(zhàn)略的優(yōu)先地位，并且投資回報(bào)是合理的？
我們將如何向日益增多的外部利益相關(guān)者報(bào)告業(yè)績及計(jì)劃，明確地論證業(yè)績及計(jì)劃，使他們能夠評價(jià)我們對于未來價(jià)值發(fā)展前景的展望，并使用道德規(guī)范可以接受的方法來實(shí)施計(jì)劃？我們?nèi)绾尾拍軐?nèi)部心理契約作出最好的評價(jià)，這樣我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就能建立在一個可實(shí)現(xiàn)的評價(jià)方法基礎(chǔ)上，該評價(jià)方法的范圍取決于我們所能依賴的各層次員工為組織作出貢獻(xiàn)的意愿？我們怎樣才能知道為組織工作的人是否希望組織取得成功，他們又是否有必要的能力、激勵手段和機(jī)會去這樣做呢？我們怎樣才能發(fā)展、歸納總結(jié)出那些能驅(qū)使人們愿意和我們一起工作，并盡其最大努力使我們的組織能一直超越競爭對手的價(jià)值？
以上的每一個問題都不是很溫和的挑戰(zhàn)。我們所選擇的答案也不意味著我們要把人的管理和開發(fā)限制在教材規(guī)定的范圍內(nèi)，而不加以主觀判斷。人不是無生命的資源，不管在什么樣的環(huán)境中，他們總是習(xí)慣于按照自己的預(yù)測對事物作出反應(yīng)。
但是，開發(fā)這些技能、工具及衡量手段是十分必要的，這樣我們就能構(gòu)建一套評價(jià)人的尺度，其中所有的因素是經(jīng)理們可以控制的，與公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，并且能夠與其他我們很熟悉的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相比照。
若要開發(fā)出這些技能、工具以及衡量手段，HR管理者必須做到：
- 清晰地了解公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，公司將采取的人力戰(zhàn)略及措施；
- 首先要像一位業(yè)務(wù)經(jīng)理一樣思考問題和干事情，至于HR管理者的角色則是擺在第二位的；
- 精通各類型的管理慣例；
- 熟悉測量法，相信我們能夠?qū)?shí)踐(可以產(chǎn)生較高績效和以野心勃勃的未來策略為目標(biāo)的組織能力的實(shí)踐)進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。
通用問題
當(dāng)與世界人事管理協(xié)會聯(lián)盟的同事溝通時，我為這些問題是如此的普遍而感到震驚。不管是價(jià)值鏈管理水平高超的發(fā)達(dá)國家還是正在迅猛發(fā)展參與國際競爭的發(fā)展中國家，在HR管理方面都存在很多相同之處。諸如能力管理、技能缺口、持續(xù)不斷的變革、不間斷的學(xué)習(xí)、行業(yè)重組、政治和其他投資者的壓力、員工承諾以及對員工敏感度實(shí)踐的互惠需求等特征是超越國別與組織界限的。我們閱讀同樣的管理書籍、分享同樣的研究成果、使用同樣的工具、模型和計(jì)分卡，使我們的組織在獲得員工滿意度和提高業(yè)績方面處于競爭優(yōu)勢地位。
HR管理事實(shí)上正在成為一個全球通用的專業(yè)。但是與其他必須在一定規(guī)則下完成的專業(yè)不同，HR管理的全球化是因?yàn)楦鞯氐慕M織都需要它，從競爭的角度來分析原因，那就是每個組織都希望能從走在本行業(yè)前列的公司學(xué)習(xí)寶貴經(jīng)驗(yàn)。
對于HR管理者而言，這是一個令人振奮的年代。以前從來沒有這樣好的機(jī)會，使業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們能夠有這樣難得的機(jī)會構(gòu)建以人為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，從而獲取競爭優(yōu)勢，走在同行業(yè)公司的前列。也從來沒有這樣好的機(jī)會，使HR管理者能夠成為公司業(yè)務(wù)的主導(dǎo)人物并迅速上升為公司最高級管理人員。如果HR管理者所使用的方法，所領(lǐng)導(dǎo)、開發(fā)和激勵的人員具有難以被復(fù)制的差異化優(yōu)勢，那他們就坐上了職業(yè)生涯發(fā)展的高速列車，當(dāng)然這一切還要求他們足夠優(yōu)秀，足夠大膽，并能證明所做的努力是公司成功的直接原因。
專業(yè)聯(lián)合會
所有這些機(jī)會為世界各地的HR從業(yè)者們尋求幫助的成員協(xié)會帶來了新的延展性需求。目前還沒有一個通用的模式能歸納出究竟HR管理者應(yīng)該干什么，但是答案肯定會圍繞一些關(guān)鍵因素不斷地更新與完善。
大多數(shù)專業(yè)機(jī)構(gòu)希望能制定出一套HR管理的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以判斷究竟怎樣才算一名合格的HR管理者。這樣的標(biāo)準(zhǔn)是與一套鑒定和認(rèn)證的程序聯(lián)系在一起的。他們提供雜志、研討會、培訓(xùn)課程以及網(wǎng)站等服務(wù)內(nèi)容。還有一些機(jī)構(gòu)通過研究，希望能在關(guān)于雇員的公共政策方面施加影響。還有很多提供基于地域或?qū)I(yè)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這樣網(wǎng)絡(luò)中的成員能更好地共享信息。部分機(jī)構(gòu)在對成員的道德標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行了規(guī)范。
在英國和愛爾蘭，成立于1913年的人事和開發(fā)特許機(jī)構(gòu)(CIPD)是存在時間最長的HR專業(yè)協(xié)會，擁有各層次超過120000名會員，也是最大的專業(yè)機(jī)構(gòu)之一，多年來一直在研究HR方面遇到的挑戰(zhàn)。
CIPD雖然沒有公開宣稱已找到了各種挑戰(zhàn)的應(yīng)對方法，但是一直遵循著尋求戰(zhàn)略，即預(yù)測成員們未來可能會遇到的困難并且為他們提供一系列服務(wù)，在其職業(yè)生涯的各個階段提供支持。此外，CIPD力求成為在HR管理和開發(fā)領(lǐng)域的新思想和新實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者，并將這些思想和實(shí)踐通過會員和其他同行應(yīng)用到實(shí)際工作中去。CIPD謹(jǐn)記只有匹配組織需要，利用各種技巧和激勵手段領(lǐng)導(dǎo)和管理人的HR管理者才能取得成功。它不會將HR管理的程序、事務(wù)和政策與公司的總體業(yè)績割裂開來，但是在發(fā)布關(guān)于重要價(jià)值、道德規(guī)范以及公共政策等方面的觀點(diǎn)時也會很猶豫。
CIPD對于認(rèn)證會員資格的最低標(biāo)準(zhǔn)是要求具有碩士研究生學(xué)歷，這與大多數(shù)傳統(tǒng)的專業(yè)資格認(rèn)證例如會計(jì)師認(rèn)證的要求是基本相同的。但是除此之外，還要求既精通HR管理知識，又能在將知識靈活地運(yùn)用在HR管理的實(shí)踐過程中。其中有1／3左右的認(rèn)證要求是關(guān)于業(yè)務(wù)管理的，因?yàn)镃IPD認(rèn)為領(lǐng)域是專業(yè)能力與可信性的重要組成部分。
除了滿足這些標(biāo)準(zhǔn)外，認(rèn)證會員還必須要具備3年以上相關(guān)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠保持持續(xù)性的系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)。專業(yè)化是貫穿職業(yè)生涯的標(biāo)準(zhǔn)，而并不會在認(rèn)證后成為職業(yè)發(fā)展道路上的障礙。會員們也愿意提倡并遵守一個關(guān)于專業(yè)化行為的精確倫理規(guī)則。
CIPD的會員們認(rèn)為模型是為他們服務(wù)的，而且他們正在為未來的發(fā)展不斷提出好主意。他們意識到網(wǎng)絡(luò)與他們當(dāng)前的工作有著密切聯(lián)系，而專業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)也是很必要的。同時，由于他們認(rèn)為學(xué)習(xí)與認(rèn)證的過程能夠使其為所在組織的戰(zhàn)略與績效貢獻(xiàn)更多的自身價(jià)值，所以他們準(zhǔn)備承擔(dān)這些過程。這些過程并不是商業(yè)伙伴所能推動的，反而是HR能做到的，而幫助人們走tlj成功的也正是HR。