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惠而浦:激發(fā)創(chuàng)新激情

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惠而浦:激發(fā)創(chuàng)新激情

和小說家一樣,28歲的本·阿提斯曾經(jīng)習慣于把生活當中互不關(guān)聯(lián)的想法和靈感記錄下來。不同的是,他會把這些點子最后串在一起,編撰成自己每周在芝加哥表演的即興喜劇。在那個城市,你只要花費35美元,就可以在晚上8點享受一頓晚餐和一場由阿提斯等人奉獻的演出。白天,阿提斯為惠而浦公司工作,在公司的智能家居部門擔任高級經(jīng)理。在有了孩子以后,這位新爸爸開始借助自己的創(chuàng)作“天賦”來匹配不同公司的商業(yè)創(chuàng)意,比如讓百年公司惠而浦和只有5歲的Nest公司的創(chuàng)意合二為一。而這回他的目標不是創(chuàng)造喜劇,而是一種新的“洗具”——這種洗衣機可以智能探測到你何時從家里出門,自動烘干你的衣服,并且保持味道清新。

阿提斯的工作成果在惠而浦的內(nèi)部不屬于偶發(fā)式的創(chuàng)新。在21世紀到來之前,公司當時的CEO惠特萬決定發(fā)起一場變革——把這家發(fā)展了90年的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩趄?qū)動的創(chuàng)新公司。更重要的是,每一名員工都必須參與其中。為了鼓勵這種自下而上的變革,他甚至鼓勵基層員工越過那些不愿意接受新想法的、傲慢的中層,直接向他本人訴說創(chuàng)意。而這直接導(dǎo)致了內(nèi)部創(chuàng)新爆炸式地發(fā)展。

這場變革從時間上來看是受到了互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟的啟蒙,但事實上這是一種無路可退的“突圍”——家電行業(yè)自從20世紀90年代就已經(jīng)進入了近身肉搏戰(zhàn)。1988年,瑞典的伊萊克斯公司通過收購WCI集團,殺入了美國市場。一年之后,惠而浦反過來進攻歐洲市場,并且很快收購了飛利浦的家電業(yè)務(wù),幫助公司在歐洲、中東和非洲站穩(wěn)了腳跟。

“在我們這行里,規(guī)模至關(guān)重要?!被荻值娜蚨麻L兼CEO杰夫·費蒂格如此感慨。經(jīng)過90多年的穩(wěn)定增長,到了21世紀,公司為了保持這種規(guī)模,開始進行至關(guān)重要的收購。也正是在這個時候,崛起的中國公司成為了他們最大的敵人和朋友。2005年,搶在海爾公司身前,惠而浦公司三次提高報價,最終以17億美元的現(xiàn)金和股票收購了老競爭對手美泰克(Maytag)。費蒂格曾經(jīng)指出:要不是因為這次從海爾等公司的口中成功奪食,公司很有可能永遠失去了國際競爭力。去年,惠而浦再次大舉收購:與海爾、長虹等中國公司爭奪在金融危機之后被低估的老牌歐洲公司意黛喜(Indesit)。成功之后,公司進一步開拓了歐洲和俄羅斯市場。在承認自己不善于經(jīng)營中國市場之后,公司去年又完成了一場更為復(fù)雜的收購——在獲得合肥三洋51%的股份之后,惠而浦把控股之后的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛荻种袊?。在一年的時間里,該公司在意大利、法國、英國和俄羅斯占據(jù)了市場領(lǐng)先地位,同時還在中國獲得了近10倍的分銷渠道能力提升。在這些變革之后,惠而浦的收入開始重新接近《財富》世界500強的“分水嶺”。有分析師認為,公司在今明兩年的收入將超越240億美元。

現(xiàn)在,惠而浦中國總部的位置就像是美國密歇根州總部在北美的格局——除了完善的工業(yè)基礎(chǔ),家電業(yè)的銷售半徑可以覆蓋人口稠密的主要區(qū)域市場。也正是因為這個原因,家電是合肥市的第一大支柱產(chǎn)業(yè),“四大件”的產(chǎn)量位居所有中國城市之首。舉例而言,在美國投產(chǎn)一條40萬臺洗碗機的生產(chǎn)線要投入8,000萬美元,而在這里只需要1,000多萬美元。

惠而浦中國的新園區(qū)位于合肥市的西側(cè)。公司外墻上新掛的Whirlpool標志后面是風吹日曬的三洋公司標志留下的印記。廠區(qū)里還能夠依稀感覺到日資企業(yè)干凈、緊湊的布置。但是各種細節(jié),包括公告板在內(nèi),已經(jīng)融入了惠而浦的美國風格。董事長辦公室的樓下張貼著萬圣節(jié)派對的通知,員工可以化裝、玩占卜和蹦迪,還能夠抽到紅包;落款是公司團委和惠而浦大學(xué)。

擔任惠而浦中國公司董事長和總裁的金友華在20世紀60年代出生于安徽。他從念過私塾的父親那里繼承了書法天賦。相比大多數(shù)的CEO,他的辦公室里多了一張桌子;上面擱著20多根毛筆和各式紙硯。桌子上隨意攤著一些墨寶,其中一張折疊起來的紙上面隱約看到“無為”兩字,那是金友華老家的地名。另外一張宣紙攤開在桌子中央,上面用繁體寫了“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力,運營卓越”幾個大字。作為書法家,他認為自己最近的水平又有了一個質(zhì)的飛躍——“這一段時間跟美國大企業(yè)接觸,多了些胸懷?!彼绱私忉尩馈?/p>

金友華大學(xué)畢業(yè)之后進入的是一家國有化工企業(yè),從普通員工做到了常務(wù)副總。2002年開始執(zhí)掌家電企業(yè)。從傳統(tǒng)國企、上市公司到《財富》美國500強公司的中國區(qū)一把手,他的個人經(jīng)歷幾乎和中國經(jīng)濟開放的軌跡一致。和他的書法一樣,金友華是一位寵辱不驚的人,即便被問到一些略微帶有進攻性的問題,他依然是淡淡微笑著作答。每天早上七點半,金友華準時到辦公室學(xué)習英語。他有一位美國老師,采訪這天學(xué)的英文單詞“benchmark”和它的例句被寫在辦公室一角的黑板上。

在2008年被空降到合肥三洋擔任董事長之后,他深度接觸了日本的精益制造能力;同時,這段時間也正好是日本電子業(yè)集體衰落的時間點。三洋電器的各條業(yè)務(wù)線被陸續(xù)剝離,時至今日,三洋的全體人員已經(jīng)被并入了母公司松下電器。這個60年的品牌在經(jīng)歷了繁榮和成功之后退出了歷史舞臺。金友華認為三洋雖然有很多技術(shù)在全球領(lǐng)先,但是最終敗在了不注重營銷上。他們還認為好的產(chǎn)品可以為自己代言,而這種邏輯只有在“比競爭對手有絕對優(yōu)勢的前提下才成立。”他接著指出?!凹僭O(shè)蘋果對三星沒有絕對優(yōu)勢,那時營銷就會占主導(dǎo)地位。”

此外,他談到這家日企到了后期效率和執(zhí)行力不足,而這與公司的組織體系有關(guān)。很難直接從金友華的神情當中看出他曾經(jīng)擔負的壓力感。不過,他在采訪當中證實自己從來沒有休息日。周末基本都在各地巡視賣場。每個星期天下午,他會睡兩到三個小時,補回一個星期的精力。他提到自己偶爾也會在五點半下班,一個人到魚塘釣魚,“風吹著,讓自己清醒一下。”

在成為惠而浦中國的一把手之后,金友華變得更為繁忙。不過提到與美國人合作的最大感觸,他毫不遲疑地指出了一點:惠而浦可以通過管理嚴密的一些組織和體系達到創(chuàng)新。如果不了解惠而浦的歷史,便會無法理解金友華的這點感觸;而事實上,他指出的這點不僅是之前三洋缺乏的,而且也是2000年轉(zhuǎn)型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年來,這家公司幾乎用過去生產(chǎn)洗衣機一樣嚴格的流程來“系統(tǒng)性地制造創(chuàng)新”!

而這其中的秘密,從近年來的一些管理分享當中可以找到線索,并且拼湊成為一幅獨一無二的、老公司重獲活力的畫面。被譽為惠而浦創(chuàng)新統(tǒng)帥的南希·斯奈德曾經(jīng)披露:20世紀末,惠特萬在全公司范圍內(nèi)激發(fā)出大范圍的創(chuàng)新激情之后,每名員工都有新點子,但是卻連一個收集的機制都沒有。她每天要面對潮水般的電話,上到副總裁,下至工廠的工人。正是在這樣一種倒逼的局面之下,公司發(fā)展出了一種非常高明的、獨特的創(chuàng)新流程。

另一位名為JD·拉普的公司高管曾經(jīng)撰文解釋過其中的細節(jié)。首先,他指出:“雖然創(chuàng)新的流動性就是新點子,但是公司從來不做頭腦風暴。”作為對比,公司組織的“創(chuàng)意實驗室(idea labs)”在討論之前會要求員工做好大量的事前功課。與其說員工貢獻的是隨機的點子,不如說是系統(tǒng)而深刻的行業(yè)事實、發(fā)現(xiàn)和洞察,這其中包括消費端觀察、競爭性的分析和技術(shù)新發(fā)展等。

這些發(fā)現(xiàn)就像是“氨基酸一樣被重組在一起”,形成了有價值的商業(yè)點子。舉例而言,“地球上各個區(qū)域的人類都居住在一起”,“樹脂已經(jīng)成為昂貴如鋼”和“用戶發(fā)現(xiàn)我們的控制面板很難用”這三個發(fā)現(xiàn)就導(dǎo)向一個結(jié)果:公司開始設(shè)計一系列極簡化的、用鋼制成的大按鈕,并且讓它們符合全球老年用戶相類似的使用習慣。

惠而浦中國CEO

他提到,有的時候組合在一起的點子是愚蠢的,比如“為狗狗設(shè)計的冰箱”和

“只能洗一個杯子的洗碗機”等等。但是當大量類似的點子被排列組合在一起之后,就會產(chǎn)生出一些非常有趣、聞所未聞的好點子,有些還埋藏著巨大的商業(yè)機會。不過回到源頭,即便在創(chuàng)新最初的階段,公司也不會鼓勵“隨機的頭腦風暴”。

而南希接著指出,公司接下來會把公司各個層面上的人組合在一起,建立“創(chuàng)新小組”,從事這些商業(yè)點子的第一輪篩選和審核。某種程度上,這像是一個內(nèi)部創(chuàng)投機構(gòu),只不過他們要考慮的約束更多一些,其中包括為用戶創(chuàng)造的價值、為公司創(chuàng)造的核心競爭力、為股東創(chuàng)造的價值等等。當一個點子通過了審核,它就可以進入公司的“創(chuàng)新流水線”。

而這個創(chuàng)新流水線的背后是一個精密的信息系統(tǒng),更像是一個產(chǎn)品研發(fā)流程和知識中心的結(jié)合。一方面,員工可以查看一個商業(yè)點子進展到什么階段了;另一方面,所有失敗的點子都會被保存下來,作為案例或是等待重生。(還記得Java編程語言和康寧公司的大猩猩玻璃等發(fā)明是如何被重新發(fā)現(xiàn)的吧。)

最重要的一點是:公司幾乎沒有專門的會議和討論來評估某項創(chuàng)新的商業(yè)表現(xiàn)。不是因為不重視,而是因為創(chuàng)新的業(yè)績已經(jīng)被完全融入財務(wù)報告,比如月度的運營報告或是復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)劃周期報告。這樣的結(jié)果就是創(chuàng)新會被放到年收入、利潤提升和預(yù)期收入等財務(wù)框架里討論,而不是作為一種管理上的特別話題被“特殊”對待。

經(jīng)過這樣一種精細的設(shè)計加上一個更加精密的IT系統(tǒng),惠而浦開始系統(tǒng)性地生產(chǎn)可以被監(jiān)控、被經(jīng)營部門量化評估的創(chuàng)新?;剡^頭來,我們就能夠看懂一些最新的進展。比如,惠而浦中國建立以后,雖然本地員工數(shù)占到了全球的20%,但是中國管理團隊中,總部只派過來一位CFO,交接和過渡卻很順利。因為和創(chuàng)新、產(chǎn)品等相關(guān)的細節(jié)都被融合到財務(wù)報告里了。

那么總部是如何進行控制的呢?雖然更深的細節(jié)我們不得而知,但是金友華提到了一個故事:他曾經(jīng)訪問了美國財務(wù)老總的辦公室。財務(wù)辦公室的一面墻上全部是各種(精細的)圖形。作為理工科出身的中國CEO,他看到了其中非常清晰的管理思路,還理出了其中的各種邏輯關(guān)系。“說實話,并不是說我們中國人不具備這樣的數(shù)學(xué)能力,而是沒想如何把這種數(shù)學(xué)能力變成一個模板式的邏輯?!彼f道?!斑@樣我們才能夠創(chuàng)造體系、創(chuàng)造蘋果界面、創(chuàng)造我們的Windows系統(tǒng)?!?/p>

惠而浦的創(chuàng)新流水線還會基于當前發(fā)展預(yù)估未來幾年該創(chuàng)新會產(chǎn)生的收入和利潤。這也是為何金友華提到“七月到美國總部開會,會看未來三年的產(chǎn)品?!倍@一切是否有點似曾相識?是的,生物制藥行業(yè)就是采用類似的方式來應(yīng)對專利懸崖等未來挑戰(zhàn)的。而拉普則在自己的文章當中指出:“相信在耐用消費品領(lǐng)域,我們(的這種管理方式)是獨一無二的。”

今天,中國的家電大公司都開始面對從富有開拓精神的第一代創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人過渡的挑戰(zhàn)。如何傳承創(chuàng)新力和執(zhí)行力是一道難題。有些中國創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)很難讓新一代的員工像他們一樣去思考創(chuàng)新。作為對照,讓我們來看看惠而浦的拉普是怎么說的:如果問我們的幾萬名員工創(chuàng)新是什么,他們也許無法提到一個具體的產(chǎn)品、服務(wù)或是業(yè)務(wù)流程;然而在惠而浦,創(chuàng)新實際上就是指向那個讓新點子從抽象到達具體用戶的管理系統(tǒng)。

這讓我們再次想起了關(guān)于齒輪的案例。只有在工業(yè)時代的初期,人們才會膜拜齒輪的偉大;到了成熟階段,齒輪已經(jīng)消失在各種產(chǎn)品和服務(wù)當中,變成了不可或缺、卻又不值得一提的工業(yè)品。如果創(chuàng)新就是那個齒輪,那么我們停留在哪個階段呢?104年前,幾名20多歲的美國年輕人創(chuàng)辦了這家公司,幾年之后就把產(chǎn)品賣到了世界各地;今天他們還保持著國際競爭力。不要艷羨那些百年公司的成功,這其中的系統(tǒng)性思維或許是我們正在尋找的答案之一。

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