和小說家一樣，28歲的本·阿提斯曾經(jīng)習慣于把生活當中互不關(guān)聯(lián)的想法和靈感記錄下來。不同的是，他會把這些點子最后串在一起，編撰成自己每周在芝加哥表演的即興喜劇。在那個城市，你只要花費35美元，就可以在晚上8點享受一頓晚餐和一場由阿提斯等人奉獻的演出。白天，阿提斯為惠而浦公司工作，在公司的智能家居部門擔任高級經(jīng)理。在有了孩子以后，這位新爸爸開始借助自己的創(chuàng)作“天賦”來匹配不同公司的商業(yè)創(chuàng)意，比如讓百年公司惠而浦和只有5歲的Nest公司的創(chuàng)意合二為一。而這回他的目標不是創(chuàng)造喜劇，而是一種新的“洗具”——這種洗衣機可以智能探測到你何時從家里出門，自動烘干你的衣服，并且保持味道清新。
阿提斯的工作成果在惠而浦的內(nèi)部不屬于偶發(fā)式的創(chuàng)新。在21世紀到來之前，公司當時的CEO惠特萬決定發(fā)起一場變革——把這家發(fā)展了90年的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩趄?qū)動的創(chuàng)新公司。更重要的是，每一名員工都必須參與其中。為了鼓勵這種自下而上的變革，他甚至鼓勵基層員工越過那些不愿意接受新想法的、傲慢的中層，直接向他本人訴說創(chuàng)意。而這直接導(dǎo)致了內(nèi)部創(chuàng)新爆炸式地發(fā)展。
這場變革從時間上來看是受到了互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟的啟蒙，但事實上這是一種無路可退的“突圍”——家電行業(yè)自從20世紀90年代就已經(jīng)進入了近身肉搏戰(zhàn)。1988年，瑞典的伊萊克斯公司通過收購WCI集團，殺入了美國市場。一年之后，惠而浦反過來進攻歐洲市場，并且很快收購了飛利浦的家電業(yè)務(wù)，幫助公司在歐洲、中東和非洲站穩(wěn)了腳跟。
“在我們這行里，規(guī)模至關(guān)重要?！被荻值娜蚨麻L兼CEO杰夫·費蒂格如此感慨。經(jīng)過90多年的穩(wěn)定增長，到了21世紀，公司為了保持這種規(guī)模，開始進行至關(guān)重要的收購。也正是在這個時候，崛起的中國公司成為了他們最大的敵人和朋友。2005年，搶在海爾公司身前，惠而浦公司三次提高報價，最終以17億美元的現(xiàn)金和股票收購了老競爭對手美泰克（Maytag）。費蒂格曾經(jīng)指出：要不是因為這次從海爾等公司的口中成功奪食，公司很有可能永遠失去了國際競爭力。去年，惠而浦再次大舉收購：與海爾、長虹等中國公司爭奪在金融危機之后被低估的老牌歐洲公司意黛喜（Indesit）。成功之后，公司進一步開拓了歐洲和俄羅斯市場。在承認自己不善于經(jīng)營中國市場之后，公司去年又完成了一場更為復(fù)雜的收購——在獲得合肥三洋51%的股份之后，惠而浦把控股之后的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛荻种袊?。在一年的時間里，該公司在意大利、法國、英國和俄羅斯占據(jù)了市場領(lǐng)先地位，同時還在中國獲得了近10倍的分銷渠道能力提升。在這些變革之后，惠而浦的收入開始重新接近《財富》世界500強的“分水嶺”。有分析師認為，公司在今明兩年的收入將超越240億美元。
現(xiàn)在，惠而浦中國總部的位置就像是美國密歇根州總部在北美的格局——除了完善的工業(yè)基礎(chǔ)，家電業(yè)的銷售半徑可以覆蓋人口稠密的主要區(qū)域市場。也正是因為這個原因，家電是合肥市的第一大支柱產(chǎn)業(yè)，“四大件”的產(chǎn)量位居所有中國城市之首。舉例而言，在美國投產(chǎn)一條40萬臺洗碗機的生產(chǎn)線要投入8,000萬美元，而在這里只需要1,000多萬美元。
惠而浦中國的新園區(qū)位于合肥市的西側(cè)。公司外墻上新掛的Whirlpool標志后面是風吹日曬的三洋公司標志留下的印記。廠區(qū)里還能夠依稀感覺到日資企業(yè)干凈、緊湊的布置。但是各種細節(jié)，包括公告板在內(nèi)，已經(jīng)融入了惠而浦的美國風格。董事長辦公室的樓下張貼著萬圣節(jié)派對的通知，員工可以化裝、玩占卜和蹦迪，還能夠抽到紅包；落款是公司團委和惠而浦大學(xué)。
擔任惠而浦中國公司董事長和總裁的金友華在20世紀60年代出生于安徽。他從念過私塾的父親那里繼承了書法天賦。相比大多數(shù)的CEO，他的辦公室里多了一張桌子；上面擱著20多根毛筆和各式紙硯。桌子上隨意攤著一些墨寶，其中一張折疊起來的紙上面隱約看到“無為”兩字，那是金友華老家的地名。另外一張宣紙攤開在桌子中央，上面用繁體寫了“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，運營卓越”幾個大字。作為書法家，他認為自己最近的水平又有了一個質(zhì)的飛躍——“這一段時間跟美國大企業(yè)接觸，多了些胸懷?！彼绱私忉尩馈?/p>
金友華大學(xué)畢業(yè)之后進入的是一家國有化工企業(yè)，從普通員工做到了常務(wù)副總。2002年開始執(zhí)掌家電企業(yè)。從傳統(tǒng)國企、上市公司到《財富》美國500強公司的中國區(qū)一把手，他的個人經(jīng)歷幾乎和中國經(jīng)濟開放的軌跡一致。和他的書法一樣，金友華是一位寵辱不驚的人，即便被問到一些略微帶有進攻性的問題，他依然是淡淡微笑著作答。每天早上七點半，金友華準時到辦公室學(xué)習英語。他有一位美國老師，采訪這天學(xué)的英文單詞“benchmark”和它的例句被寫在辦公室一角的黑板上。
在2008年被空降到合肥三洋擔任董事長之后，他深度接觸了日本的精益制造能力；同時，這段時間也正好是日本電子業(yè)集體衰落的時間點。三洋電器的各條業(yè)務(wù)線被陸續(xù)剝離，時至今日，三洋的全體人員已經(jīng)被并入了母公司松下電器。這個60年的品牌在經(jīng)歷了繁榮和成功之后退出了歷史舞臺。金友華認為三洋雖然有很多技術(shù)在全球領(lǐng)先，但是最終敗在了不注重營銷上。他們還認為好的產(chǎn)品可以為自己代言，而這種邏輯只有在“比競爭對手有絕對優(yōu)勢的前提下才成立。”他接著指出?！凹僭O(shè)蘋果對三星沒有絕對優(yōu)勢，那時營銷就會占主導(dǎo)地位。”
此外，他談到這家日企到了后期效率和執(zhí)行力不足，而這與公司的組織體系有關(guān)。很難直接從金友華的神情當中看出他曾經(jīng)擔負的壓力感。不過，他在采訪當中證實自己從來沒有休息日。周末基本都在各地巡視賣場。每個星期天下午，他會睡兩到三個小時，補回一個星期的精力。他提到自己偶爾也會在五點半下班，一個人到魚塘釣魚，“風吹著，讓自己清醒一下。”
在成為惠而浦中國的一把手之后，金友華變得更為繁忙。不過提到與美國人合作的最大感觸，他毫不遲疑地指出了一點：惠而浦可以通過管理嚴密的一些組織和體系達到創(chuàng)新。如果不了解惠而浦的歷史，便會無法理解金友華的這點感觸；而事實上，他指出的這點不僅是之前三洋缺乏的，而且也是2000年轉(zhuǎn)型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年來，這家公司幾乎用過去生產(chǎn)洗衣機一樣嚴格的流程來“系統(tǒng)性地制造創(chuàng)新”！
而這其中的秘密，從近年來的一些管理分享當中可以找到線索，并且拼湊成為一幅獨一無二的、老公司重獲活力的畫面。被譽為惠而浦創(chuàng)新統(tǒng)帥的南希·斯奈德曾經(jīng)披露：20世紀末，惠特萬在全公司范圍內(nèi)激發(fā)出大范圍的創(chuàng)新激情之后，每名員工都有新點子，但是卻連一個收集的機制都沒有。她每天要面對潮水般的電話，上到副總裁，下至工廠的工人。正是在這樣一種倒逼的局面之下，公司發(fā)展出了一種非常高明的、獨特的創(chuàng)新流程。
另一位名為JD·拉普的公司高管曾經(jīng)撰文解釋過其中的細節(jié)。首先，他指出：“雖然創(chuàng)新的流動性就是新點子，但是公司從來不做頭腦風暴。”作為對比，公司組織的“創(chuàng)意實驗室（idea labs）”在討論之前會要求員工做好大量的事前功課。與其說員工貢獻的是隨機的點子，不如說是系統(tǒng)而深刻的行業(yè)事實、發(fā)現(xiàn)和洞察，這其中包括消費端觀察、競爭性的分析和技術(shù)新發(fā)展等。
這些發(fā)現(xiàn)就像是“氨基酸一樣被重組在一起”，形成了有價值的商業(yè)點子。舉例而言，“地球上各個區(qū)域的人類都居住在一起”，“樹脂已經(jīng)成為昂貴如鋼”和“用戶發(fā)現(xiàn)我們的控制面板很難用”這三個發(fā)現(xiàn)就導(dǎo)向一個結(jié)果：公司開始設(shè)計一系列極簡化的、用鋼制成的大按鈕，并且讓它們符合全球老年用戶相類似的使用習慣。
他提到，有的時候組合在一起的點子是愚蠢的，比如“為狗狗設(shè)計的冰箱”和
“只能洗一個杯子的洗碗機”等等。但是當大量類似的點子被排列組合在一起之后，就會產(chǎn)生出一些非常有趣、聞所未聞的好點子，有些還埋藏著巨大的商業(yè)機會。不過回到源頭，即便在創(chuàng)新最初的階段，公司也不會鼓勵“隨機的頭腦風暴”。
而南希接著指出，公司接下來會把公司各個層面上的人組合在一起，建立“創(chuàng)新小組”，從事這些商業(yè)點子的第一輪篩選和審核。某種程度上，這像是一個內(nèi)部創(chuàng)投機構(gòu)，只不過他們要考慮的約束更多一些，其中包括為用戶創(chuàng)造的價值、為公司創(chuàng)造的核心競爭力、為股東創(chuàng)造的價值等等。當一個點子通過了審核，它就可以進入公司的“創(chuàng)新流水線”。
而這個創(chuàng)新流水線的背后是一個精密的信息系統(tǒng)，更像是一個產(chǎn)品研發(fā)流程和知識中心的結(jié)合。一方面，員工可以查看一個商業(yè)點子進展到什么階段了；另一方面，所有失敗的點子都會被保存下來，作為案例或是等待重生。（還記得Java編程語言和康寧公司的大猩猩玻璃等發(fā)明是如何被重新發(fā)現(xiàn)的吧。）
最重要的一點是：公司幾乎沒有專門的會議和討論來評估某項創(chuàng)新的商業(yè)表現(xiàn)。不是因為不重視，而是因為創(chuàng)新的業(yè)績已經(jīng)被完全融入財務(wù)報告，比如月度的運營報告或是復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)劃周期報告。這樣的結(jié)果就是創(chuàng)新會被放到年收入、利潤提升和預(yù)期收入等財務(wù)框架里討論，而不是作為一種管理上的特別話題被“特殊”對待。
經(jīng)過這樣一種精細的設(shè)計加上一個更加精密的IT系統(tǒng)，惠而浦開始系統(tǒng)性地生產(chǎn)可以被監(jiān)控、被經(jīng)營部門量化評估的創(chuàng)新?；剡^頭來，我們就能夠看懂一些最新的進展。比如，惠而浦中國建立以后，雖然本地員工數(shù)占到了全球的20%，但是中國管理團隊中，總部只派過來一位CFO，交接和過渡卻很順利。因為和創(chuàng)新、產(chǎn)品等相關(guān)的細節(jié)都被融合到財務(wù)報告里了。
那么總部是如何進行控制的呢？雖然更深的細節(jié)我們不得而知，但是金友華提到了一個故事：他曾經(jīng)訪問了美國財務(wù)老總的辦公室。財務(wù)辦公室的一面墻上全部是各種（精細的）圖形。作為理工科出身的中國CEO，他看到了其中非常清晰的管理思路，還理出了其中的各種邏輯關(guān)系。“說實話，并不是說我們中國人不具備這樣的數(shù)學(xué)能力，而是沒想如何把這種數(shù)學(xué)能力變成一個模板式的邏輯?！彼f道?！斑@樣我們才能夠創(chuàng)造體系、創(chuàng)造蘋果界面、創(chuàng)造我們的Windows系統(tǒng)?！?/p>
惠而浦的創(chuàng)新流水線還會基于當前發(fā)展預(yù)估未來幾年該創(chuàng)新會產(chǎn)生的收入和利潤。這也是為何金友華提到“七月到美國總部開會，會看未來三年的產(chǎn)品?！倍@一切是否有點似曾相識？是的，生物制藥行業(yè)就是采用類似的方式來應(yīng)對專利懸崖等未來挑戰(zhàn)的。而拉普則在自己的文章當中指出：“相信在耐用消費品領(lǐng)域，我們（的這種管理方式）是獨一無二的。”
今天，中國的家電大公司都開始面對從富有開拓精神的第一代創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人過渡的挑戰(zhàn)。如何傳承創(chuàng)新力和執(zhí)行力是一道難題。有些中國創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)很難讓新一代的員工像他們一樣去思考創(chuàng)新。作為對照，讓我們來看看惠而浦的拉普是怎么說的：如果問我們的幾萬名員工創(chuàng)新是什么，他們也許無法提到一個具體的產(chǎn)品、服務(wù)或是業(yè)務(wù)流程；然而在惠而浦，創(chuàng)新實際上就是指向那個讓新點子從抽象到達具體用戶的管理系統(tǒng)。
這讓我們再次想起了關(guān)于齒輪的案例。只有在工業(yè)時代的初期，人們才會膜拜齒輪的偉大；到了成熟階段，齒輪已經(jīng)消失在各種產(chǎn)品和服務(wù)當中，變成了不可或缺、卻又不值得一提的工業(yè)品。如果創(chuàng)新就是那個齒輪，那么我們停留在哪個階段呢？104年前，幾名20多歲的美國年輕人創(chuàng)辦了這家公司，幾年之后就把產(chǎn)品賣到了世界各地；今天他們還保持著國際競爭力。不要艷羨那些百年公司的成功，這其中的系統(tǒng)性思維或許是我們正在尋找的答案之一。