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經(jīng)典管理學(xué)書籍《戰(zhàn)略中心型組織》:戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)原則

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經(jīng)典管理學(xué)書籍《戰(zhàn)略中心型組織》:戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)原則

無(wú)論組織戰(zhàn)略多么新穎、多么細(xì)致、多么深思熟慮,如果不加以執(zhí)行都是一紙空文?!敦?cái)富》雜志1999年的一篇文章針對(duì)優(yōu)秀首席執(zhí)行官的失敗經(jīng)歷指出,公司失敗背后的真正問(wèn)題并不是戰(zhàn)略本身,而是戰(zhàn)略的執(zhí)行不力。事實(shí)上創(chuàng)建一個(gè)以戰(zhàn)略執(zhí)行為中心的組織,對(duì)釋放組織戰(zhàn)略內(nèi)部蘊(yùn)含的真正價(jià)值至關(guān)重要。遺憾的是各種組織還遠(yuǎn)沒(méi)有做到將戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)的程度。造成這個(gè)問(wèn)題的原因可歸結(jié)為,組織內(nèi)部的真正價(jià)值從有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變,組織戰(zhàn)略從效率型戰(zhàn)略向知識(shí)型戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,組織決策中心從集權(quán)化向非集權(quán)化轉(zhuǎn)變。由于發(fā)生這些變化,衡量戰(zhàn)略執(zhí)行所使用的標(biāo)準(zhǔn)、架構(gòu)、控制方法都過(guò)時(shí)了,不再符合組織監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際需要。界定戰(zhàn)略中心型組織有五個(gè)標(biāo)準(zhǔn),這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的關(guān)系。

五個(gè)原則

原則一:將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)術(shù)語(yǔ)。

這是推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步,因?yàn)槿绻荒軐?zhàn)略內(nèi)容細(xì)化為運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略就不能為組織內(nèi)其他部門提供可操作方案。戰(zhàn)略中心型組織通過(guò)制訂戰(zhàn)略地圖并把戰(zhàn)略地圖作為組織平衡計(jì)分卡框架的方式,將戰(zhàn)略內(nèi)容轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)術(shù)語(yǔ)。

戰(zhàn)略地圖:戰(zhàn)略地圖是一種表明某戰(zhàn)略之中股東、客戶、企業(yè)流程和組織能力之間邏輯關(guān)系的圖表。這種圖表在各種活動(dòng)之間建立因果關(guān)系,這種明確的關(guān)系可以通過(guò)制作平衡計(jì)分卡表現(xiàn)和合并出來(lái)。

平衡計(jì)分卡:平衡計(jì)分卡從四個(gè)主要方面為組織的戰(zhàn)略地圖提供考核及控制標(biāo)準(zhǔn),這四個(gè)方面包括:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)前景,因此它不僅重視組織戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)結(jié)果,還重視實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所需的主要指標(biāo)和流程。這種方式為在組織內(nèi)部用一個(gè)統(tǒng)一方式描述和表達(dá)戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架,最重要的是在組織內(nèi)建立了全局性的戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任。

原則二:根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織。

如果組織不能根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要進(jìn)行調(diào)整,戰(zhàn)略就無(wú)法實(shí)施。采用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略中心型組織可通過(guò)兩種方式調(diào)整組織,即創(chuàng)造業(yè)務(wù)單位的協(xié)同效應(yīng)和創(chuàng)造共享服務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。

創(chuàng)造業(yè)務(wù)單位的協(xié)同效應(yīng):這需要?jiǎng)澐滞瑢儆谀硞€(gè)多事業(yè)部企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造的價(jià)值。平衡計(jì)分卡四方面內(nèi)容中的任何一個(gè)都可以創(chuàng)造價(jià)值,例如優(yōu)化資產(chǎn)配置可以通過(guò)提高股東價(jià)值來(lái)改善財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。此外,擴(kuò)大交叉銷售可以增加客戶協(xié)同效應(yīng),因?yàn)樗梢栽黾訉?duì)客戶總賬戶的共享。

通過(guò)共享服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng):調(diào)整組織內(nèi)部提供共享服務(wù)的單位也可以提高協(xié)同效應(yīng)。這類服務(wù)部門常滋長(zhǎng)官僚作風(fēng),對(duì)運(yùn)營(yíng)部門戰(zhàn)略實(shí)施需要反應(yīng)遲緩。通過(guò)以下兩種方式可以讓這種共享服務(wù)部門符合運(yùn)營(yíng)部門戰(zhàn)略的需要。

  • 戰(zhàn)略伙伴模型——在這種方式中,共享服務(wù)部門既要成為運(yùn)營(yíng)部門制訂平衡計(jì)分卡方法的合作伙伴,本身也要遵循該方法。
  • 內(nèi)部企業(yè)模型——在這種方式中,共享服務(wù)部門需將本部門看作一個(gè)企業(yè),運(yùn)營(yíng)部門是其客戶。共享服務(wù)計(jì)分卡將這種關(guān)系以書面形式明確下來(lái)。

原則三:將戰(zhàn)略融入每個(gè)人的日常工作。

提出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)榻M織的首席執(zhí)行官和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者并不能親自執(zhí)行戰(zhàn)略。組織中每個(gè)人都應(yīng)在本人的影響范圍內(nèi),通過(guò)具體活動(dòng)參與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。采用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略中心型組織可以有三種方法實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略要求安排員工:

  • 溝通和教育。應(yīng)該向整個(gè)組織傳達(dá)整體的戰(zhàn)略,讓每個(gè)人都了解戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略。
  • 提出個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者需要幫助員工制訂與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這有助于形成個(gè)人責(zé)任并為自我評(píng)價(jià)程序提供標(biāo)準(zhǔn)。
  • 建立激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。將組織的成敗與員工利益聯(lián)系起來(lái),為個(gè)人責(zé)任和組織業(yè)績(jī)提供主動(dòng)的控制手段。

原則四:讓戰(zhàn)略成為連續(xù)流程。

戰(zhàn)略中心型組織采用預(yù)算運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的“雙流程”管理,平衡計(jì)分卡方法是聯(lián)系這兩個(gè)流程的紐帶。通過(guò)以下三種具體方法可以將運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)活動(dòng)和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

  • 戰(zhàn)略和預(yù)算相關(guān)聯(lián)。在平衡計(jì)分卡上列明戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略活動(dòng),將戰(zhàn)略理念表示為具體、準(zhǔn)確的預(yù)算,用滾動(dòng)預(yù)算法取代固定預(yù)算法。
  • 對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行主動(dòng)控制。與平衡計(jì)分卡相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略反饋系統(tǒng),既是報(bào)告制度的新框架,也是監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的新標(biāo)準(zhǔn),這種方法強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略而不是運(yùn)營(yíng)。
  • 測(cè)試、學(xué)習(xí)與調(diào)整。管理人員可使用平衡計(jì)分卡測(cè)試組織戰(zhàn)略內(nèi)部的各種因果關(guān)系并加以修正,以體現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)和變化了的環(huán)境條件中學(xué)習(xí)到的新知識(shí)。

對(duì)戰(zhàn)略是一個(gè)連續(xù)流程而不是一個(gè)關(guān)于意圖的階段性靜態(tài)這一點(diǎn)的強(qiáng)調(diào),有助于保持戰(zhàn)略的時(shí)代性和與組織環(huán)境的相關(guān)性,還有利于在必要時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略。

原則五:通過(guò)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行變革動(dòng)員。

對(duì)執(zhí)行活動(dòng)加以領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略中心型組織的基本要求。高層管理者必須知道,建立戰(zhàn)略中心型組織就是一項(xiàng)組織變革工程。成功向戰(zhàn)略中心型組織轉(zhuǎn)變?nèi)Q于高層管理者在以下三個(gè)重要領(lǐng)域所取得的成效。

  • 動(dòng)員。要讓組織知道進(jìn)行變革的原因。在動(dòng)員階段,組織會(huì)出現(xiàn)松動(dòng),即“解凍”過(guò)程,此時(shí)要樹立緊迫感,成立指導(dǎo)小組,提出指導(dǎo)組織全局的新愿景和新戰(zhàn)略。
  • 建立治理程序。第二個(gè)步驟是界定、闡明并強(qiáng)化組織的新文化價(jià)值理念。這是一個(gè)民主的過(guò)程,要打破現(xiàn)有的條框限制,成立新戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì),召集會(huì)議,進(jìn)行公開交流。
  • 建立新的戰(zhàn)略管理制度。當(dāng)組織成員了解了戰(zhàn)略中心型組織的流程特點(diǎn)后,就要進(jìn)入本階段。本階段將新文化價(jià)值觀和新的架構(gòu)加以制度化,并將其融人新的管理制度中。也可以說(shuō),讓新組織有更強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性,能更好地以戰(zhàn)略為中心,然后將其“再次凍結(jié)”。

共性問(wèn)題

在采用平衡計(jì)分卡使組織向戰(zhàn)略中心型組織轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,經(jīng)常會(huì)遇到以下三種障礙:

1.變更問(wèn)題。由于兼并或收購(gòu)行為以及領(lǐng)導(dǎo)變更等原因?qū)е马?xiàng)目中止。

2.設(shè)計(jì)缺陷。沒(méi)有將戰(zhàn)略納入平衡計(jì)分卡,計(jì)分卡不夠詳盡、內(nèi)容不夠廣泛、沒(méi)有做到平衡。

3.流程失敗。它包括以下幾種方式:

  • 高層管理者決心不堅(jiān)定;
  • 參與人員太少;
  • 計(jì)分卡僅限于組織高層;
  • 過(guò)程冗長(zhǎng);
  • 將計(jì)分卡當(dāng)作系統(tǒng)工程;
  • 聘請(qǐng)的顧問(wèn)缺乏經(jīng)驗(yàn);
  • 僅將平衡計(jì)分卡用于薪酬核算。

上市公司、私人企業(yè)和非營(yíng)利性組織領(lǐng)域都有一些應(yīng)用戰(zhàn)略中心型組織原則的實(shí)體,它們提供的信息是:這些標(biāo)準(zhǔn)行之有效,提高了戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實(shí)施之間的整合度。