導言
企業(yè)排行榜上企業(yè)名單總在不斷變化。管理學家們總能提出各種各樣的“靈丹妙藥”，企業(yè)并不是完全使用這些方法，它們往往是很快就失敗，也很快會放棄這些方法。管理者期待著商界傳奇人物的最新自傳，卻發(fā)現(xiàn)這些名人介紹的經(jīng)驗和建議并不能輕易地拿過來應用。與此相反，一個旨在找到企業(yè)長期成功的機理的研究計劃——“長青計劃(Evergreen Project)”深入分析了一些高效組織，用統(tǒng)計數(shù)字取代了各種盲目信任、僥幸和猜測的做法，研究的結果就是企業(yè)成功的4+2方程式。
研究內(nèi)容
對幾百家公司進行的一次開創(chuàng)性的研究證明，盡管市場變化無常，股東總收益(total return to shareholders，TRS)仍然可以作為衡量組織業(yè)績的基本標準。用股東總收益作為標。準衡量出的成功企業(yè)，如果用其他標準來衡量也幾乎同樣都是成功企業(yè)。
從最初的小組中挑選了160家企業(yè)(從40個不同行業(yè)中分別選取了4家企業(yè))進行深入研究。1986年剛開始進行這項研究的時候，每組中各企業(yè)的規(guī)模相當、經(jīng)濟效益相近、未來前景類似。由于失敗的企業(yè)和大企業(yè)集團不符合分類要求，已從分析對象中剔除。這160家企業(yè)的業(yè)績用兩個連續(xù)的五年時間段進行衡量，再根據(jù)這些企業(yè)的股東總收益方面的業(yè)績，將其劃分為優(yōu)勝組、趕超組、滯后組和失敗組。
- 優(yōu)勝組：兩個時間段內(nèi)的業(yè)績都超過其他企業(yè)。
- 趕超組：第一時間段內(nèi)業(yè)績落后于其他企業(yè)，但在第二時間段內(nèi)超過其他企業(yè)。
- 滯后組：第一時間段內(nèi)業(yè)績超過其他企業(yè)，第二時間段內(nèi)落后于其他企業(yè)。
- 失敗組：兩個時間段內(nèi)的業(yè)績均落后于其他企業(yè)。
為尋找造成這些企業(yè)10年間業(yè)績出現(xiàn)差異的真正原因，本次研究采用了三種不同方法。第一種方法檢索上述160家企業(yè)公開披露的全部信息，把它作為分析200種管理活動的參考依據(jù)，然后對各企業(yè)的每種管理活動進行打分，分值從1分(比其他企業(yè)差)到5分(比其他企業(yè)好)不等，然后將這些分數(shù)通過不同的渠道，如前任管理者，進行獨立驗證。第二種研究方法是由學術界專家分析各種管理活動之間的關系。第三種方法是分析每家企業(yè)數(shù)以百計的文件——分析報告、報紙、雜志文章和商學院案例——來確認前兩種方法的研究結果。
不起作用的因素
在所研究的200種管理活動中，有4種常見的活動與持續(xù)的高業(yè)績之間缺乏因果關系。在研究期間，股東總收益和企業(yè)在技術方面的投資沒有相關性。盡管企業(yè)變革、企業(yè)采購及供應鏈管理措施很流行，但它們對于高股東收益并沒有影響。也沒有證據(jù)顯示，作為改善企業(yè)治理狀況的方法，吸引更好的外部顧問，會提高股東總收益。如果這兩者有什么關系的話，那就是更好的業(yè)績會吸引更精明的外部顧問。
真正起作用的因素——4+2方程式
實際上，結果表明所研究的200種管理活動中的大部分都與企業(yè)業(yè)績基本不相關。這不是說大多數(shù)實踐活動會降低生產(chǎn)率，而是說這些活動對企業(yè)實現(xiàn)更高的業(yè)績并非必不可少。只有8種活動與可持續(xù)高業(yè)績存在明顯的相關性，其中包括管理活動領域內(nèi)對成功至關重要的4種“主要”活動，即戰(zhàn)略、執(zhí)行力、文化和架構以及其他有相關管理領域內(nèi)的4種“次要”活動，即人才、領導、創(chuàng)新、并購及合作。在4種主要活動及4種次要活動中的任意項目上獲得高分的企業(yè)，成為優(yōu)勝企業(yè)的可能性都超過了90％。這個特別的發(fā)現(xiàn)構成了4+2方程式，該方程式說明企業(yè)要獲得成功就需要具備4個主要活動和任意2個次要活動。
四種主要管理活動
制訂戰(zhàn)略
優(yōu)勝企業(yè)通過制訂明確、有重點的戰(zhàn)略來將注意力和資源集中于核心業(yè)務增長。成為產(chǎn)品創(chuàng)新者、質量領先者或者低成本競爭者這樣的企業(yè)定位決策，對企業(yè)的成敗并不會產(chǎn)生重大影響。無論規(guī)劃流程出自組織各層級，還是出自主要領導者的靈感，無論長期預算及規(guī)劃是否屬于規(guī)劃流程的一部分，也無論變革是為了應付收購行為還是為了實施管理變革，這些對企業(yè)的影響都很小。
戰(zhàn)略領域中真正重要的是：
- 向客戶提供明確的兼顧客戶需要和企業(yè)能力的價值方案。
- 從外向內(nèi)地制訂規(guī)劃，客戶、伙伴及投資人的言行是比內(nèi)部需要更重要的因素。
- 監(jiān)督市場并根據(jù)新趨勢調整戰(zhàn)略，優(yōu)勝企業(yè)有能力發(fā)現(xiàn)自身以及相關企業(yè)的趨勢，有能力采取有效的行動。
- 向包括客戶在內(nèi)的內(nèi)部和外部利益相關人清楚傳達戰(zhàn)略信息。組織內(nèi)的利益相關人會實施戰(zhàn)略，和客戶加強溝通可鼓勵客戶從“純粹”客戶轉變?yōu)檎嬲臉I(yè)務伙伴。
- 推動核心業(yè)務增長。優(yōu)勝企業(yè)以核心業(yè)務為中心來促進自身的發(fā)展。只有在核心業(yè)務的增長潛力消失殆盡的時候，優(yōu)勝企業(yè)才會承擔風險進入新業(yè)務領域。
無瑕疵的執(zhí)行
只有進行努力、學習、創(chuàng)新才能達到運營的卓越標準，即通過無瑕疵的執(zhí)行活動來滿足日益增長的客戶需要?！伴L青計劃”表明，通過外包日常運作業(yè)務，購買最新版的企業(yè)資源計劃(enterprise resource planning，ERP)、供應鏈管理、客戶關系管理軟件(customer relationship management，CRM)或采用全面質量管理方案(total quality management，TQM)，并不能使企業(yè)達到卓越的運作。
在實現(xiàn)無瑕疵的執(zhí)行中真正起作用的因素是什么？
- 持續(xù)滿足客戶預期。優(yōu)勝企業(yè)沒有必要提供額外的產(chǎn)品和服務，但是它們必須持續(xù)滿足客戶的預期，以此來建立信任關系。
- 向與客戶接觸的一線人員授權，以便響應客戶需要。這還要求將企業(yè)中最優(yōu)秀的員工安置在一線崗位上。
- 減少浪費和無效率行為，然后把重點放在對滿足客戶預期的最重要的流程上。
文化
優(yōu)勝的組織要求組織內(nèi)的每個人都發(fā)揮自己的全部能力。“長青計劃”中的優(yōu)勝企業(yè)形成了重視企業(yè)業(yè)績的文化，并且通過以下方式為客戶服務：
- 創(chuàng)造并支持把全體員工(而不僅是管理層)都納入企業(yè)成功責任體系的企業(yè)文化，鼓勵提高業(yè)績。理想的企業(yè)文化能授權員工進行獨立決策，改善企業(yè)運作狀況，提高員工對團隊和對企業(yè)的忠誠度。
- 通過表彰和支付工資的形式對優(yōu)秀業(yè)績提供獎勵，同時不斷地提高員工的期望。優(yōu)勝組織在小范圍內(nèi)實現(xiàn)了最佳業(yè)績后，就可能將目標提升為在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)最佳業(yè)績。
- 創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性的、令人滿意的且富有樂趣的工作環(huán)境。優(yōu)勝企業(yè)總能在差別細微的高業(yè)績環(huán)境和高度憂慮環(huán)境中作出正確的選擇。
- 建立明確的企業(yè)價值觀，向員工傳達、實踐這些價值觀，使其成為與每個員工溝通的一部分。符合道德規(guī)范的良好行為有助于形成優(yōu)秀的企業(yè)。
管理架構
“長青計劃”發(fā)現(xiàn)，盡管對于企業(yè)來說管理機構可能是必要的，優(yōu)勝企業(yè)仍會盡全力減少不必要的管理機構。組織要素的安排方式并不重要，按照功能、地理位置、產(chǎn)品進行安排都是可以的。將盈虧責任下放給下屬單位的程度以及下屬單位選擇自身獨特架構的自主權也都是不重要的內(nèi)容。
在架構特征中，重要的內(nèi)容有：
- 簡單性。優(yōu)勝企業(yè)會減少多余層級、管理機構以及能產(chǎn)生這些問題的相關行為。
- 組織全局合作與信息共享。優(yōu)勝企業(yè)致力于消除不同領域間的障礙。
- 一線工作優(yōu)先。優(yōu)勝企業(yè)會將最優(yōu)秀的員工安排在對企業(yè)有重要影響的崗位上，并讓他們在那里安心工作。
四種次要管理活動
人才
“長青計劃”的約半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)都在建立有效的員工隊伍和管理團隊方面投入了大量的人力和財力資源。將資源投資用于建設最高質量的人力資源隊伍，制訂管理人才快速開發(fā)計劃或制訂全方位業(yè)績評價系統(tǒng)都不是重要內(nèi)容，重要的是以下活動：
- 內(nèi)部提拔。將內(nèi)部人才安置在中層和高層管理崗位上。
- 提供最高質量的培訓和教育項目。將資源投入到這些能為企業(yè)提供培養(yǎng)內(nèi)部升職候選人才的項目中。
- 針對最佳業(yè)績員工所設計的職業(yè)應該具有挑戰(zhàn)性，分權和授權可作為保持員工主動性的方法。
- 讓高層管理者參與最佳人才的選聘，招聘不再僅是人力資源部門的事情。
領導
選擇主要領導者對企業(yè)的成功至關重要?！伴L青計劃”深入研究了成為優(yōu)勝企業(yè)需要具備的領導特征(與公認的理念正好相反)。無論獨立決策還是集體決策，領導者的決策方式都與企業(yè)成功不相關，領導者的個性——耐心抑或缺乏耐心、具有遠見抑或拘泥細節(jié)、可靠抑或不可靠——也不會影響企業(yè)的經(jīng)營情況。管理者主要是采用定量分析法還是采用定性分析法來制訂決策也和企業(yè)的成功與否不相關。實際上，領導領域內(nèi)起作用的因素有：
- 加強管理層與組織內(nèi)各個層次的聯(lián)系。優(yōu)勝企業(yè)將這種聯(lián)系看成對企業(yè)及企業(yè)目標形成積極態(tài)度的基礎。
- 將管理的重點放在盡早發(fā)現(xiàn)機遇和問題上面，鼓勵管理人員預測變化，而不局限于處理眼前問題。
- 通過提高經(jīng)濟利益激勵董事會在企業(yè)治理方面發(fā)揮更加積極的作用。當董事會成員本人的利益面臨風險的時候，他們會尋找并留住更優(yōu)秀的高層管理者。
- 向高業(yè)績提供獎勵。沒有必要將股價作為衡量高層管理者工作業(yè)績唯一的考慮因素。高層管理者的薪酬應該能夠體現(xiàn)出他們是否完成了預設的業(yè)績目標。
創(chuàng)新
“長青計劃”提供了這方面的證據(jù)。近半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)在這個富有挑戰(zhàn)性的管理領域中表現(xiàn)出色，而且成功的潛在回報也是不容忽視的，這些回報有更高的效率、開發(fā)出的新產(chǎn)品以及改變一個產(chǎn)業(yè)的機會。新理念的來源其實并不重要，對成功企業(yè)而言，下列因素才是真正重要的：
- 引入分裂性的技術和商業(yè)模式，成功進行創(chuàng)新，成為行業(yè)領先企業(yè)，需要開發(fā)出能改變競爭局面的重大技術。
- 既要把技術創(chuàng)新應用在生產(chǎn)新產(chǎn)品的外部活動中，又要把它用于提高效率的內(nèi)部活動中。
- 愿意重組自有產(chǎn)品，優(yōu)勝企業(yè)為保持技術領先地位的確需要重組自己的新產(chǎn)品。
并購與伙伴關系
在“長青計劃”所分析的并購行為中，優(yōu)勝企業(yè)中有93％的交易創(chuàng)造了價值，而失敗企業(yè)中只有9％創(chuàng)造了價值。失敗企業(yè)尋求并購的目的是實現(xiàn)多元化或者彌補主營業(yè)務的不足。對優(yōu)勝企業(yè)真正有用的是：
- 通過兼并新企業(yè)來利用現(xiàn)有的客戶關系，既要充分利用企業(yè)自有的客戶關系，又要利用被兼并企業(yè)的客戶關系。
- 進入現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的互補性業(yè)務的領域，選擇與企業(yè)相匹配的文化和優(yōu)勢，使之能夠拓展或提高企業(yè)的市場價值。
- 締結伙伴關系，開發(fā)能發(fā)揮雙方優(yōu)勢的業(yè)務。成功的伙伴關系所產(chǎn)生的利益是任何一方都無法單獨實現(xiàn)的。
- 培育發(fā)現(xiàn)、篩選和完成交易的能力。成功的兼并本身就是一項杰出的業(yè)務活動。
關注六個要素
貌似簡單的4+2方程式向管理者提出了很高挑戰(zhàn)，要求他們至少同時關注六個要素。這個方程式并不是簡單的“靈丹妙藥”，而是一項很有難度的工作，但是其結果還是很值得人們?nèi)ヅΦ?。在進行“長青計劃”的10多年中，優(yōu)勝企業(yè)的投資人發(fā)現(xiàn)自己的投資平均增長了10倍，而失敗企業(yè)卻只獲得了62％的收益。對這40家企業(yè)在1997～2002年間的業(yè)績進行的后續(xù)研究進一步證實了這個結論。