只要客戶明確知道有哪些選擇和哪些益處，他們往往都會選擇接受追蹤。
組織通常可以要求員工接受（雖然工會協(xié)議可能會影響這點）。但是，既然追蹤會改變員工對工作環(huán)境的感受，公司就應該在一開始即處理并化解他們的顧慮，這就是梅約醫(yī)學中心（Mayo Clinic）在一個試行計劃中做的事情。該計劃中，他們使用無線射頻辨識（RFID）技術來建構追蹤系統(tǒng)。
做很多測試。
任何試著追蹤客戶或員工的組織，都需要進行廣泛的測試，來弄清楚數(shù)據(jù)能告訴他們什么，還有不能告訴他們什么。這么做，讓公司更能預測數(shù)據(jù)的價值，也幫助他們更能夠好好向客戶解釋該期待什么。即使是最專業(yè)的假設，也幾乎總是會被這種程度的測試駁斥。采取這個發(fā)展方向的人們有一點需要考慮，就是分解客戶和員工的體驗歷程，這么做一部分是為了幫助進行更大范圍的測試，但也是要協(xié)助判定是否有一群病人與護理人員，因為某一項創(chuàng)新，而有了更好的體驗。
畫出病人與護理人員的歷程地圖。
人們每段體驗從開始到結束的每個步驟，看起來似乎容易又單純，但是，過去五年來，歷程地圖已經(jīng)明顯變得更受歡迎，因為很難把地圖做好。具體找出歷程中對體驗有最大影響的部份，還有體驗中最容易與最難改變的面向。找停車位，對都市地區(qū)去看診的人是個大麻煩，但是，對住在郊區(qū)或鄉(xiāng)村的居民來說，找停車位就無關緊要。像這樣的事情，在設定優(yōu)先順序時就要納入考量。
忠于你的品牌（或形塑它）。
這回歸到核心品牌特質：在客戶和員工眼中，讓這個組織不同于其他組織的因素。諾斯壯的客戶服務，就遠遠優(yōu)于零售同業(yè)。在娛樂產(chǎn)業(yè)，迪士尼的重點就是神奇。健康照護產(chǎn)業(yè)里，雖然有些知名的國內品牌，像是梅約醫(yī)學中心和約翰霍普金斯醫(yī)院（Johns Hopkins Hospital），但是，大部分的照護機構都沒有花費足夠的時間，來探討自家組織有別于同業(yè)的差異化要素為何──例如，他們的品牌，是主打最實惠的價格，個人化的服務，服務的速度，或是業(yè)界最好的業(yè)者。
物聯(lián)網(wǎng)讓組織可以改變或擴展他們的品牌特質，這是一個好消息。但是，公司對追蹤客戶或員工的原因，所給出的解釋，也要隨著品牌特質的改變而調整。換句話說，那個原因要忠于品牌特質，而且公司需要仔細想想該如何傳達。然后，沒錯，這的確要和體驗歷程地圖緊密結合。
例如，在健康照護產(chǎn)業(yè)，有些體驗會回歸過去美好的醫(yī)生對病人態(tài)度，也就是（在病人選擇是否接受追蹤之前）醫(yī)護人員會向病人解釋，為什么醫(yī)院要追蹤每個人，而且為什么這是一件好事。就像醫(yī)生通常對病人的狀況了若指掌，他們會決定該讓病人知道多少病情，以免嚇著他們。要解釋病人追蹤措施，也需要類似的主觀判斷。
健康照護是個極端的例子，但是很好的例子，顯示需要哪些客戶關系作業(yè)，才能充分運用物聯(lián)網(wǎng)。擁有所有參與人員如此之多的資訊，可以創(chuàng)造更好的體驗，也可以讓營運更有效率。但是，組織不該只是推出新的智能型追蹤系統(tǒng)，就希望會有最好的結果。就像尤吉·貝拉（Yogi Berra）曾經(jīng)說過的，「如果你不知道要去哪里，最后你可能會到了別的地方」。