“只有冒更大的風險，才能獲得更高回報。”工商界似乎都接受這樣的認識。在他們看來，這一點毋庸置疑，機會總是與挑戰(zhàn)并存，機會越大，挑戰(zhàn)也就越大。所以他們不畏懼風險，反而在一定程度上，視冒險為榮，他們的邏輯是，多一次嘗試，多一種可能，成功總是伴隨著無數次不可避免的試錯。就像當年韓國三星公司的崛起，多數人會認為它是破釜沉舟、孤注一擲的結果，是一個“魯莽的冒險者”。然而，對亞德里安?斯萊沃斯基而言，事實并非如此。這位寫出《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》的管理大師指出：“三星的上位是在遭遇品牌風險后，讓自己成為一個精明的風險規(guī)避者（risk shaper），不斷設定并實施可行的戰(zhàn)略來化解風險，并把風險轉化為突破性的成長良機?！币源藶槭?，斯萊沃斯基還歷數了豐田、蘋果、科奇（Coach）、微軟、塔吉特（Target）、空中客車、寶潔等公司的例子，為的是說明，成功的企業(yè)都將提高化解風險的能力當作必備的競爭策略，有效的風險防范是贏利模式得以實施、實現(xiàn)的前提。
對此，斯萊沃斯基補充道：“如果說質量和成本并重是二十多年前商界關注的問題，現(xiàn)今最重要的則是戰(zhàn)略風險問題：那些最早能夠化解風險的公司將能贏得巨大的先發(fā)優(yōu)勢，在全球化的激烈競爭中迅速崛起，他們比競爭對手獲利更多，經營風險也更小?！北M管戰(zhàn)略風險管理已不是一個新鮮的話題，但斯萊沃斯基的忠告卻并非老生常談。事實上，在商業(yè)節(jié)奏空前加速的21世紀，企業(yè)的商業(yè)模式在戰(zhàn)略風險面前顯得越來越脆弱。正如《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編楊福所指出的那樣：“長期困擾高科技企業(yè)的風險因素已然滲透到傳統(tǒng)行業(yè)：除了持續(xù)的技術突破，企業(yè)還得面對非容易叛逃的客戶，關鍵項目失敗率的增加，轉型風險的加大，品牌的衰微，行業(yè)陷入微利，銷售增長出現(xiàn)停滯……”種種風險接踵而至，往往令企業(yè)猝不及防、措手不及。然而，斯萊沃斯基發(fā)現(xiàn)，其實很多風險都是可以被預期到的。只要有一個預警系統(tǒng)，并能對早期的危險信號進行迅速反應，這樣，就能主動化解風險，將風險降至最低并適時地轉為增長機會。這是斯萊沃斯基的看法，同時也是《戰(zhàn)略風險管理》一書的核心觀點。
在書中，斯萊沃斯基從“商業(yè)模式”的角度來論述戰(zhàn)略風險管理對于企業(yè)的重要性?！昂芏喙局翱此茡碛袌圆豢纱莸纳虡I(yè)戰(zhàn)略，不過現(xiàn)在卻在毫無準備的情形之下，遭受到來自多方的攻擊。你或許意識到，公司某一天可能也會遭遇到自己的葛底斯堡，有可能近在明天?！^戰(zhàn)略，其實就是風險管理?！彼谷R沃斯基認為“戰(zhàn)略風險會誰會企業(yè)的商業(yè)模式”，所以，在21世紀企業(yè)應該將戰(zhàn)略風險管理視為經營的第一法則。在這個意義上，《戰(zhàn)略風險管理》可以被認為是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》的延續(xù)之作，它繼承了前兩本著作的思想脈絡。盡管本書沒有對商業(yè)模式、企業(yè)贏利問題做正面的論述，但它通過對構建風險防范體系的探討間接地加強了對商業(yè)模式的保護。按照斯萊沃斯基的說法，“瓦解你的商業(yè)風險：保護你的商業(yè)模式”。
為了加強說明這一點，斯萊沃斯基拿他較為欣賞的豐田公司為例（當然，他舉例的公司不止這一個）。他說，豐田公司之所以能取得巨大的成功，重要原因在于采取了幾個艱難的瓦解風險決策：采取措施來大幅削減固定，從而降低因為經濟不景氣或是銷售額下降帶來的財務風險；減少生產和新產品研發(fā)環(huán)節(jié)的周期，使得公司能夠更快地適應外部變化；設定了一種特殊的生產管理系統(tǒng)，使得同一條生產線能夠生產不同款車型；提供多款車型，這樣就避免了某一款車型受歡迎度下降帶來的風險；采取各種措施來鞏固并提升豐田的品牌形象，包括生產最優(yōu)質的汽車和提供最尖端的服務。正是因為有了這一些實實在在的風險防范措施，才使得豐田的精益生產的商業(yè)模式得以實施、發(fā)揮其功效。其實，斯萊沃斯基提到的其他公司案例也都是相差無幾的發(fā)展路徑，即認識潛在風險、分析風險漏洞、建立防范體系，只有通過這些才能將商業(yè)模式的貫徹和保護提升至一個新的高度。
結論看起來不錯，斯萊沃斯基給了我們樂觀的未來。但需要指出的是，就斯萊沃斯基提供的“兩手準備”策略（未雨綢繆），又有多少企業(yè)能真正做到？它們要么不能面對現(xiàn)實，要么缺乏變革勇氣，要么無法認清局勢，總之，它們在風險面前還是無所作為。況且，就本書中斯萊沃斯基對一些公司成功個案的解讀因缺少普遍性而大打折扣，不少企業(yè)會禁不住問，豐田、蘋果、微軟的經驗我們能適用嗎？它們是它們，我們是我們，有可比性嗎？的確，在這一點上，凸顯了斯萊沃斯基理論的軟肋，但盡管如此，他對于風險的定論是值得一記的，他說：“風險，應該被利用，而非恐懼?！?/p>