組織的成立通常始于某個人的一個想法，然后通過一群志同道合的人的不懈努力，發(fā)展成一個成功的企業(yè)，起初僅為有限的客戶群提供服務(wù)。經(jīng)由大家純粹的力量和熱情，該組織開始了它在“生長曲線”中的旅程。隨著組織的壯大，組織中又增加了更多的人，最終發(fā)展出了自己的政策與實踐，并形成了自己的“做事情的正確方法”。組織繼續(xù)發(fā)展其最佳的實踐方式，并從其他組織中獲取經(jīng)驗。但是，在未來的某個時候，這些實踐會禁錮住組織系統(tǒng)內(nèi)人員的思維過程。組織內(nèi)部的游戲規(guī)則變得制度化。組織中一度最為關(guān)鍵的核心競爭力和能力，很快便會成為阻礙組織前進(jìn)的阻力。
那么，這種現(xiàn)象是如何產(chǎn)生的?上圖提供了一個模型，討論組織如何走進(jìn)了這個“盒子”，以及怎樣才能走出來。首先，我們把思維、動機(jī)、知識和經(jīng)驗輸入“盒子”，然后期待著某種類型的輸出。組織的運(yùn)行基于某種思維模式；組織內(nèi)部人員要達(dá)到的某些目標(biāo)就是他們的動機(jī)；他們具備各種學(xué)科所需要的大部分知識；他們通過各種活動獲得經(jīng)驗，并最終提供一個輸出。這些輸出可能是積極的，也可能是消極的。“盒子”里的各道工序混雜在一起，在多年后，它們將不再為組織增加價值。在很多情況下，它們限制了組織的競爭力。即使組織獲得了新的知識和新的經(jīng)驗，也是通過相同的思維模式所獲得的。制度化的思維方式或流程沒有什么不對，但僅限于不抑制績效表現(xiàn)的情況。不幸的是，制度化發(fā)展出了一個“舒適的環(huán)境”，在組織中，任何與未來相關(guān)的棘手問題都不受歡迎。