當(dāng)企業(yè)從幾十人發(fā)展到幾百人，產(chǎn)值從幾千萬元發(fā)展到幾億元時，老板逐漸感覺到，僅憑過去對員工那種一對一的感情管理方式，自己已經(jīng)顧不過來了，也不可能像創(chuàng)業(yè)時那樣，整天與眾多員工打成一片，時時溝通了解情況。
在這種情況下，老板確實想通過建立、健全各項規(guī)章制度來管更多的人和事。當(dāng)企業(yè)要改變現(xiàn)有的人情化管理模式，建立規(guī)范的流程和制度，成立運營管理部，集中統(tǒng)一制訂生產(chǎn)計劃，改變各部門各行其是的局面時，那些跟隨老板多年的部門經(jīng)理或項目總經(jīng)理，就會立即感覺到老板對自己的信任變了。
當(dāng)人力資源部對每個項目的進度、成本、質(zhì)量進行考核，把考核結(jié)果與季度、年度獎金掛鉤，獎勤罰懶時，子弟兵內(nèi)心充滿了疑惑：“難道老板不信任我們了嗎？否則為什么會讓別的部門來考核我們？”
當(dāng)獎罰措施出臺，對完不成任務(wù)的人實行處罰時，人與人之間的關(guān)系變得緊張起來，不滿情緒開始蔓延。很多子弟兵跟老板干了多年，過去做錯了事，頂多在老板面前認個錯，或者被老板罵一頓。那都無所謂，因為他們與老板處得像一家人，老板罵他們，也像家長罵小孩，罵完就沒事了，該干啥還干啥。他們摸透了老板的脾氣，所以錯照犯、罵照挨，到最后，誰都沒有了脾氣。
長期下來，子弟兵把這看成是自己在老板心目中位置的體現(xiàn)，最怕的就是老板冷落自己。一段時間不挨一兩頓罵還不習(xí)慣，覺得老板疏遠他了。事實上，老板也經(jīng)常對自己親近的人說：“我罵你，說明還看得起你。如果有一天我不罵你了，對你很客氣了，那就說明你該走了。”當(dāng)然，這種罵對改進工作微乎其微，因為下屬把罵當(dāng)做了一種與老板的交流和對話，并不會有太大的壓力，充其量像情侶間的“打情罵俏”罷了。
所以，當(dāng)公司要按照冷冰冰的制度罰他們款的時候，他們在心理上是很難接受的。第一，罰了錢，他們心里本來就很難受；第二，這等于在大家面前丟了臉，很傷自尊；第三，罰了錢就完事，無法通過老板責(zé)罵與老板溝通，這與前二者相比，更讓他們痛不欲生！他們百思不得其解：“難道老板忘了這么多年來，我們都是憑良心給他做事，才把公司從小做大的嗎？這究竟是為什么？”
當(dāng)他們抱有這樣疑問的時候，就開始了觀望，會自覺不自覺地把工作和人際交往中的所有不愉快，都歸結(jié)到主導(dǎo)企業(yè)改革的人身上。如果恰好這個人是新引進的空降兵，他們就會立即結(jié)成同盟，收集許多因改革造成失誤的案例，或者干脆挖空降兵過去在其他企業(yè)的種種隱私，或明或暗地透露給老板，讓老板革了空降兵的命。
這種求穩(wěn)怕變的消極心態(tài)，使得子弟兵的工作跟不上變革的節(jié)奏，外部的壓力和督促更使他們產(chǎn)生了不安和抗拒。他們漸漸成為企業(yè)變革的無形阻力，很多改革措施由于得不到他們的執(zhí)行而止步不前。
當(dāng)事態(tài)發(fā)展到不調(diào)整改革就進行不下去，而人員調(diào)整又加劇對抗和沖突的時候，就把企業(yè)和老板推到了進退兩難的境地。老板不愿自己與下屬之間哪怕有一點點的火藥味，更不希望企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)劍拔弩張的局面，只希望采取一種最簡單的方法——以放棄沖突來解決沖突。
因為這種沖突會動搖企業(yè)的根基，會讓老板與子弟兵之間營造的虛幻的情感夢境破滅，會動搖老板多年苦心經(jīng)營的領(lǐng)袖與群眾的基本關(guān)系。老板很需要這種高高在上做群眾領(lǐng)袖的感覺，也很需要這些敬仰和愛戴他的群眾，這甚至比金錢更有誘惑。
于是，老板偶爾進行的這種變革，只能淺嘗即止。于是，一些新制定的流程和制度很快被束之高閣，企業(yè)依舊回到過去的軌道運行……
為什么一到動真格的時候，老板就會用放棄沖突來解決沖突呢？一是很多老板的管理水平低，只會采取這種簡單易行的方法；二是賺快錢的心理使然。老板讓企業(yè)的整體氛圍充滿人情味，就是為了掩蓋矛盾和沖突，以求企業(yè)穩(wěn)定，獲取更多眼前利益。如果企業(yè)內(nèi)部的沖突影響了他賺錢，他就會立馬終止這種沖突。就這樣，老板憑著自己的人情功夫，捂著蓋子賺快錢，能賺多少就賺多少，能拖一天是一天，直到這個蓋子捂不住，被競爭對手打垮為止。這真像是笑著走向死亡。
說到底，人情化管理是以犧牲與時俱進、扼殺企業(yè)變革為代價，來求得人員穩(wěn)定的管理模式，與“社會是發(fā)展的，市場是變化的”這一客觀規(guī)律背道而馳。許多中小房地產(chǎn)私營企業(yè)擁有幾百名員工之后，與擁有幾十人的時候一樣，依舊是個“小作坊”，原因就在這里！企業(yè)在規(guī)模尚小時，還能夠做得得心應(yīng)手，但稍稍做大后，就舉步維艱！
大多數(shù)老板在創(chuàng)業(yè)期沒事干——心慌，到了成長期，事太多——心煩。他們本來想省點事，過個清靜日子?？墒牵麄儾幌矚g，也搞不懂如何通過建章立制來省事，只習(xí)慣沿襲過去的老經(jīng)驗，用人情化管理把大事化小、小事化了。企業(yè)做大了，還采用這種一對一的人情化管理，結(jié)果人和事攪在一起，事又和人攪在一起，人越多，事越繁。企業(yè)管理這團亂麻越滾越大，老板就越理不出頭緒，只能望“麻”興嘆！最終，老板不但沒省事，反而把事搞得更復(fù)雜。