一流企業(yè)家做人不做事,二流企業(yè)家做人又做事,三流企業(yè)家不做人只做事。現(xiàn)在社會(huì)上許多老板畢生忙忙碌碌,陷在繁雜的事務(wù)堆中不能自拔,一味追求財(cái)富,忽略了生命的真正意義。老板要盡量擠出時(shí)間,讓自己得到良好的休息,才會(huì)有充沛、旺盛的精力去面對(duì)各種突如其來(lái)的事情。
許多企業(yè)一方面冗員成堆,無(wú)事可做,另一方面又到處高喊一大堆事缺人做。這在很大程度上是因?yàn)闆](méi)有按照流程運(yùn)行的規(guī)律,合理、有效地搭配人員,形成人人都對(duì)自己所做的事負(fù)責(zé)的制度,以致造成有的部門(mén)人員成堆,無(wú)所事事;有的部門(mén)人員青黃不接,大小事成堆。
私營(yíng)企業(yè)老板要想“省事”,就要堅(jiān)決進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型,由既管事又管人轉(zhuǎn)成只管人不管事,由老板變成領(lǐng)導(dǎo)者,由領(lǐng)導(dǎo)者變成領(lǐng)袖。這期間,整個(gè)企業(yè)的游戲規(guī)則也要朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變,所有的思想、情感、行為方式都朝規(guī)范化、制度化轉(zhuǎn)變,讓流程制度去管事。
很多中小企業(yè)的老板始終沒(méi)搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用,還是流程在起作用。他們一想到要提高效率、提高產(chǎn)量,第一個(gè)念頭就是“招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)”!結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量是上去了,但是成本上升得更快!模式?jīng)]轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái),企業(yè)當(dāng)然就做不大!因?yàn)槠髽I(yè)一大,就需要更多的領(lǐng)導(dǎo)。記住,真正吃你成本的正是“領(lǐng)導(dǎo)”?,F(xiàn)在,有一些本應(yīng)按流程運(yùn)作的管理人員還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),這是錯(cuò)誤的!已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,就不必請(qǐng)示,完全可以自作決定。執(zhí)行流程的人,是對(duì)事情負(fù)責(zé)。如果事事請(qǐng)示,就是對(duì)人負(fù)責(zé)。企業(yè)要簡(jiǎn)化沒(méi)必要確認(rèn)的東西,減少管理中不重要的環(huán)節(jié),否則就無(wú)法高效運(yùn)行。
流程管理體系就是為了擺脫企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴(lài),按流程走向確定每個(gè)人的責(zé)任、權(quán)利及角色定位,逐步淡化組織功能的權(quán)威。它使要做的事從輸入到輸出,直接端口到端口,盡可能減少層級(jí),使成本最低、效率最高。
為什么許多房地產(chǎn)老板一年只做一兩個(gè)項(xiàng)目,卻比一年要做上百個(gè)項(xiàng)目的萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石還要忙、還要累?就是因?yàn)樗麄償[脫不了人情化管理的桎梏,沒(méi)有讓制度成為老板的“替身”。從這個(gè)意義上說(shuō),王石對(duì)萬(wàn)科的最大貢獻(xiàn),就在于他不厭其煩地建造了終于可以自動(dòng)行駛的萬(wàn)科牌“汽車(chē)”,他自己才有大量的時(shí)間去爬山、旅游、參加各種活動(dòng),而不用擔(dān)心這輛“汽車(chē)”開(kāi)不動(dòng)、沒(méi)人開(kāi)。對(duì)此,王石解釋說(shuō):“這些是與萬(wàn)科的制度化、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作分不開(kāi)的。當(dāng)公司度過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后,個(gè)人英雄主義必須讓位給企業(yè)的制度化管理。”
在萬(wàn)科,并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí),但卻是所有時(shí)候、所有人都要服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù),從中我們看到,其制度主要是工作指引型,就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情,告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做,而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。
規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少有繁冗的請(qǐng)示匯報(bào),提高了工作效率,降低了內(nèi)部交易成本。另一方面,也使員工憑借工作能力,而不是人際關(guān)系進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái),萬(wàn)科雖然走了不少人,但公司的發(fā)展并沒(méi)受到太大影響,很大程度上就是規(guī)范化制度管理在起作用。
很多人都說(shuō)私營(yíng)企業(yè)管理水平低,其實(shí)從管理學(xué)角度來(lái)看很簡(jiǎn)單,就是人和事的問(wèn)題。從組織結(jié)構(gòu)和流程上來(lái)說(shuō),一堆人和一攤事,如果沒(méi)有有效的組織分工和流程節(jié)點(diǎn)對(duì)接,就像“一袋土豆”對(duì)著“一堆麻繩”一樣,完全不會(huì)產(chǎn)生任何效益。
在規(guī)范的流程制度環(huán)境中,對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng),董事長(zhǎng)“懂事”就可,監(jiān)控即可,不必去管那么多雞毛蒜皮的小事。為什么老板要管人,不要管事呢?
第一,因?yàn)槊恳患露紩?huì)與其他事相關(guān)聯(lián),比較復(fù)雜,老板要弄清楚下屬所做的事情,會(huì)花很多時(shí)間和精力,這是不現(xiàn)實(shí)的。許多老板都喜歡追求完美,注重細(xì)節(jié),以此表明自己對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求永無(wú)止境,對(duì)管理的細(xì)節(jié)了如指掌。其實(shí),這恰恰暴露了他們對(duì)成本管理和系統(tǒng)管理知識(shí)的欠缺或無(wú)知,應(yīng)該讓他們盡早學(xué)會(huì)在管理上“抓大放小”。
第二,老板處理事情有很大的隨意性。既然他是老板,就要顯示出與眾不同。他既可以這樣說(shuō),也可以那樣說(shuō),咋說(shuō)咋有理,又沒(méi)人敢反駁他,不照他說(shuō)的去做。這樣一來(lái),不僅流程規(guī)則很難一板一眼地往前走,而且會(huì)破壞流程、制度的權(quán)威,實(shí)是管理者的大忌。
所以,事情不能依賴(lài)?yán)习鍋?lái)管,而要依靠職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén),順著人們做事的流程來(lái)管,讓做事時(shí)挨得最近的前后兩個(gè)崗位相互制約,或者讓平行部門(mén)相互制約。各個(gè)環(huán)節(jié)相互知情,當(dāng)然可以相互牽制。只要在兩個(gè)部門(mén)或兩個(gè)崗位之間建立管理和被管理的關(guān)系,以及相應(yīng)的利益獎(jiǎng)懲機(jī)制,任何事情都能被有效控制。精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事,作業(yè)時(shí)不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令,而是靠后工序下指令。
職能部門(mén)要管好事情,必須掌握一個(gè)原則——對(duì)事不對(duì)人。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部因?yàn)槭碌膯?wèn)題發(fā)生沖突時(shí),首先應(yīng)該按照事先制定好的流程、規(guī)則分清責(zé)任,如果雙方對(duì)結(jié)果都不服氣,就該停止沖突,把問(wèn)題交到老板“管人”這條線(xiàn)上。只要把這個(gè)人做還是沒(méi)做、做到什么程度等信息反饋給老板即可,后續(xù)問(wèn)題讓管理者來(lái)協(xié)調(diào)解決。因?yàn)樵倮^續(xù)沖突下去,事的問(wèn)題就必然演變成人的問(wèn)題。而一旦如此,就不是事情本身對(duì)與錯(cuò)的問(wèn)題了,就像拳擊比賽沒(méi)有規(guī)則就會(huì)變成斗毆一樣。
流程管事的最大特點(diǎn)是避免大家事事請(qǐng)示老板。這事怎么做?那事怎么做?先做什么?后做什么?流程中都有明確規(guī)定,除了一張張流程圖,還配有相應(yīng)的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、表格等。
其實(shí),流程是給那些不是管理者的管事者的一種授權(quán),當(dāng)然也是授責(zé)。要讓管事的人擔(dān)責(zé)任,就必須給他們權(quán)力。老板多抓一種權(quán)力,就等于要多操一份心;老板把權(quán)力多分給管事的人一些,就意味著讓下屬多承擔(dān)一份責(zé)任,自己少操一份心。
這意味著企業(yè)管好事情的指導(dǎo)思想是:讓那些不帶“長(zhǎng)”的管事者(如采購(gòu)員、倉(cāng)管員、計(jì)劃員、信息員、文員)盡到更多的責(zé)任,把他們的積極性和作用充分發(fā)揮出來(lái)。流程管事并非就不要老板來(lái)處理事情,而是要求老板必須遵守流程規(guī)則來(lái)處理事情。只有這樣,才能讓那些管事者獨(dú)立自主地去處理那些雞毛蒜皮的小事,才能保證老板有更多的時(shí)間和精力去處理公司的重大事情。
曾經(jīng)有一個(gè)私營(yíng)企業(yè)的老板很自豪地說(shuō),他的公司在海南三亞屹立20年不倒,這讓許多私營(yíng)企業(yè)望塵莫及??墒菚r(shí)至今日,他的公司仍然沒(méi)有改變“皮包”公司形象。公司就兩個(gè)人,拉關(guān)系貸一筆錢(qián),陪兩天領(lǐng)導(dǎo),錢(qián)沒(méi)有了,再故伎重演一把。組織形態(tài)依舊是最初成立時(shí)的樣子,本質(zhì)上一點(diǎn)兒改進(jìn)都沒(méi)有,但老板可能并沒(méi)意識(shí)到問(wèn)題在哪里。
有一次外出義診,我與一個(gè)江西老板坐在他的“寶馬”上聊天,他很納悶地問(wèn)我:“我重金挖到深圳某知名房地產(chǎn)公司的副總裁X總,他在原來(lái)的企業(yè)能管好幾百人,現(xiàn)在到了我的企業(yè),怎么連幾十人都管不好?會(huì)不會(huì)在原企業(yè)的職務(wù)是假冒的?”
我正在想該怎么回答,剛好看見(jiàn)前面公路旁的旅游景點(diǎn)上,有一輛供游人拍照的馬車(chē)停在那里,就提議把車(chē)停在路邊,我們先出去休息一下。
老板見(jiàn)了馬很興奮,仿佛回想起自己當(dāng)年在農(nóng)村騎牛、騎馬狂奔的童年生活。他交了錢(qián),迫不及待地跳到馬車(chē)上揚(yáng)鞭駕駛。白馬見(jiàn)突然來(lái)了生人駕馭它,受到驚嚇,狂奔起來(lái),幸虧主人攔得快,否則就把老板巔下來(lái)了。
老板回到寶馬車(chē)上以后,感嘆自己這么多年沒(méi)駕馬車(chē),手生了,否則,再?gòu)?qiáng)悍的野馬也駕馭得了。
我笑了笑說(shuō):“其實(shí),你剛才的經(jīng)歷,就是X總在你公司的經(jīng)歷!你剛才駕馬車(chē),為什么馬不聽(tīng)你的?”
老板馬上回答:“馬跟我不熟??!”
我說(shuō):“對(duì)啊,只有車(chē)夫才熟悉并能夠掌握馬的脾氣、性格。反過(guò)來(lái),馬也只聽(tīng)車(chē)夫的吆喝,只服車(chē)夫駕馭。換了其他人,誰(shuí)去駕馭它,它就會(huì)撒野狂奔把誰(shuí)掀下來(lái)。”
“這個(gè)我比你懂!”老板說(shuō)。
“但你不懂自己的企業(yè)現(xiàn)在是‘馬車(chē)型’企業(yè),不知道這輛馬車(chē)的‘車(chē)夫’是你,而不是X總?!蔽医又f(shuō)道。
老板似有所悟,又有疑慮:“那他在原來(lái)的企業(yè)也不是‘車(chē)夫’??!員工為什么聽(tīng)他的話(huà)?”
我告訴他:“因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)已經(jīng)不是一輛馬車(chē),而是像我們現(xiàn)在坐的這輛寶馬汽車(chē)一樣,誰(shuí)有駕駛證、會(huì)開(kāi)車(chē),誰(shuí)就可以駕駛它。這是你們兩家企業(yè)在本質(zhì)上的差距?!?/p>
老板沉思良久,連連點(diǎn)頭:“你說(shuō)得很對(duì)!也很形象!看來(lái)我也要盡快把我的‘馬車(chē)’換成真正的‘汽車(chē)’了。”
所謂“馬車(chē)型”企業(yè),是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)之間沒(méi)有形成一個(gè)完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系,企業(yè)的運(yùn)行不是依靠制度和體系,而是完全靠老板這個(gè)車(chē)夫,離開(kāi)了車(chē)夫,企業(yè)就無(wú)法運(yùn)行。
所謂“汽車(chē)型”企業(yè),是指企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)體系都是配套、健全的。企業(yè)建立組織管控、流程管理、人力資源管理的基本制度,就等于給汽車(chē)安裝上輪子、發(fā)動(dòng)機(jī)、坐墊、儀器、螺絲釘……誰(shuí)取得駕駛汽車(chē)的合格證,坐上去握住方向盤(pán)、踩下油門(mén),就可以駕駛著汽車(chē)跑;誰(shuí)遵守交通規(guī)則,誰(shuí)就可以順利到達(dá)目的地。這樣就可以真正把老板從拉著集裝箱艱難前行的“馬車(chē)夫”位置上解救出來(lái)。