企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該具有適應(yīng)性和機會主義，企業(yè)規(guī)劃應(yīng)以對公司獨特能力的評估為出發(fā)點。這些都已不再是新觀點，但這些說法卻常常被錯誤地理解。適應(yīng)性戰(zhàn)略被錯誤地用來同分析式戰(zhàn)略做對比，而與之真正相對立的是那些被理想、使命以及愿望所驅(qū)使的戰(zhàn)略，而這些是根本不具備分析性的。我們不能預(yù)測我們的組織5年后會怎樣，但這并不是說我們就不能計劃將來；我們說像本田那樣的成功企業(yè)或成功企業(yè)家是機會主義的，并不是說像英國摩托車行業(yè)中的公司和經(jīng)理們那樣等待某些事情的出現(xiàn)。
當戰(zhàn)略家們談?wù)摢毺啬芰r，他們會很快轉(zhuǎn)為討論如何建立起這些能力，這一點顯然是很重要的。從某種意義上講，多數(shù)獨特能力是被今天已經(jīng)具備這些能力的公司創(chuàng)造出來的。但建立起獨特能力的嘗試所面臨的問題正是公司自身的愿望驅(qū)使戰(zhàn)略。建立獨特能力必將是一件異常艱難的工作，因為如果不是這樣，這種能力將很快失去其獨特性。小松(Kmoastsu)公司戰(zhàn)勝卡特匹勒(Caterpillar)公司的例子，即一家小型日本企業(yè)如何挑戰(zhàn)世界上最大的土方工程設(shè)備生產(chǎn)商并取得勝利的故事已成為商業(yè)界中‘‘從小木屋到白宮”的翻版。但是，如同亞伯拉罕·林肯的奮斗故事一樣，這個案例也常常被錯誤地理解。(就像很多關(guān)于林肯的記載，大多數(shù)都是偽造的。小松公司帶著一種非常具有攻擊性的價格戰(zhàn)略進入美國市場，并給卡特匹勒公司造成了巨大的損失?？ㄌ仄だ展静⒉幌胄母是樵傅刈尦銎涫袌龇蓊~，并準備通過降價來保持其地位。小松公司的價格政策對于自身來說也是很難承受的。最后，小松公司將其價格上調(diào)并接受了一份適度的美國市場份額。)
林肯的成功經(jīng)驗不是說明任何一個人只要付出了足夠的努力就可以成為美國總統(tǒng)，而是說明在一個開放的社會中，超乎尋常的天才可以最終走向輝煌，而不管其出身是多么的卑微。小松公司成功的啟示在于，現(xiàn)代商業(yè)的國際化進程創(chuàng)造了廣闊的商業(yè)機會，就如同美國的民主化過程帶來的政治機遇同樣廣闊。小松公司的成功是因為其產(chǎn)品的質(zhì)量和具有競爭性的價格，它所取得的成就是公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)物，而不是其意愿的產(chǎn)物。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略的重點應(yīng)該更多地放在對獨特能力的定義和識別上，而不是這種能力的創(chuàng)造。盡管創(chuàng)造出獨特能力是有可能的，但成功在更多情況下是建立在對公司已有能力的開發(fā)利用基礎(chǔ)之上的。這些能力可能源于公司的歷史，或是其地理位置，也可能源于公司在相關(guān)市場或行業(yè)中已經(jīng)建立起來的能力。戰(zhàn)略問題就是以對這些獨特能力的理解為起點的。