公司溝通職能部門前身的產(chǎn)生完全出于實際需要。盡管當時公司對于溝通沒有特別的戰(zhàn)略，他們必須經(jīng)常對外界顧客做出回應。法律的變化，迫使公司在很多情況下必須進行溝通，這些情況他們以前沒有遇到過。同時經(jīng)營環(huán)境的變化，也使公司不得不經(jīng)常對外作出回應。對此公司必須安排專人負責管理溝通方面的事務。當時，不負責諸如營銷或是行政工作的人便成了首選。
這項職能在大多數(shù)公司里是戰(zhàn)略性的，通常被稱為“公共關系部”或者是公共事務部。其職能之一通常是要阻止新聞界太靠近管理層，就像一枚“愛國者”導彈，在戰(zhàn)爭中要攔截來襲導彈；公關人員應該把好大門，阻止麻煩進入公司，也不讓壞消息溜出公司。于是，出現(xiàn)了“防空高炮”一詞，用來形容公關人員掩護他們的高層管理者不被外界的“導彈”擊中。
由于新聞界習慣于這種活動，而且公眾并不像今天這樣關心商業(yè)發(fā)生的事情，公共關系部的“防空高炮”時代延續(xù)了很多年。當公司需要增加其他溝通活動時，公關人員又是責無旁貸的人選了。例如，20世紀60年代，不少公關人員要負責寫講稿、年度報告，以及普遍存在的公司內部刊物或公司的報紙。
因為這一領域的主要工作是對付新聞界(電視直到20世紀70年代早期才成為一種要素)，大多數(shù)公司雇用以前做過新聞記者的人，來擔任經(jīng)理一級的職務處理這項工作。這些新聞記者搖身一變，成了公司公關人員。他們經(jīng)常被以往的同事視為叛徒，因為他們的角色轉換如川劇變臉一般神速，為了賺錢，二話不說就跑到了“另一邊”。
然而，這種新聞記者轉變成的“防空高炮”給公司溝通領域帶來了專業(yè)理念。從對溝通理解的角度看，大公司的多數(shù)最高層管理者，都是來自非常傳統(tǒng)的背景，比如工程、會計、金融財務、生產(chǎn)，頂多也就是銷售或營銷。他們的溝通技能或是偶然習得，一知半解，或是來自很好的本科或中等教育，而不是來自多年的實踐經(jīng)驗。直到最近，這種情況才有了改善。
他們大多習慣于定量分析而不善言談。這些老式的管理者樂于在隊伍中有一位溝通專家為他們撐腰，當他們一籌莫展、瞠目結舌之際，希望這位溝通專家能挺身而出，憑其靈活應對，為老總們指點迷津。結果，這些公司溝通的先驅者的能力往往被夸大了。公關人員經(jīng)常被認為能夠將壞情況變好，與他們原先在新聞業(yè)的同事結成非常好的關系，幫助首席執(zhí)行官們成為溝通能手。實際上，殊不知這些人最討厭背叛者了。在某些情況下這的確是真的，但是在大多數(shù)情況下，記者們放棄了新聞職業(yè)，來到公司謀高就，并不一定就是解決公司溝通問題的萬能鑰匙?？上Ч就鶎λ麄兊钠谕芨?，所以一旦事情變糟，他們必然成了眾矢之的，成了不負責任的管理者信手拈來的替罪羊。
早期的溝通外援
除了內部的公關人員之外，一些公司或因負擔不起一個全職公關人員，或在危機時需要更多的人手時，還需要請外援。公共關系領域的一些傳奇公司如Ivy Lee、Edward Bernays、David Finn、Harold Burson，以及近來發(fā)展起來的Robert Dillenschneider和Linda Robinson都推動了公關專業(yè)從它的新聞業(yè)發(fā)端轉變成一個更精細、更完善、更受重視和尊重的職業(yè)。
多年以來。公關公司支配著溝通領域，對各公司僅僅由于不能在內部解決溝通問題而接受的服務收取巨額報酬。大部分大公司都要物色一家公關公司來保佑自己的經(jīng)營，生怕錯過利用這些外援為其無痛地解決溝通問題的機會。今天的一些頂級公共關系公司，如美國的Fleishman Hillard、Hill and Knowlton和伯爾森·馬斯代拉，英國的Shandwick(這家公司在美國也有一家子公司，是美國最大的公關公司之一)，日本的CosmoPR，仍在為許多與溝通有關的問題提供最好的咨詢服務。但是在大多數(shù)情況下，這些公司不能為組織處理與顧客的日常溝通活動。
新職能的演變
隨著20世紀70年代問題的發(fā)展超出了公司的范圍，對溝通職能的需要不僅僅是內部公關部門，輔以外部顧問就能簡單地應對得了的，新型的公司溝通職能應運而生。Ralph Nader的PIRG之類的特殊利益組織，和綠色和平組織之類的環(huán)境保護組織的力量和重要性日益增長，極大地促進了各公司增強溝通活動。
這種因果關系的一個例子是，20世紀70年代，阿拉伯國家對石油輸出的聯(lián)合抵制和禁運給石油公司帶來的問題。消費者為一箱汽油必須等上數(shù)小時而惱怒不堪，進而向整個石油行業(yè)發(fā)難。同時，很多消費者團體以及Ralph Nader之類的煽動者義憤填膺地指出，石油公司賺取了高達數(shù)億美元的暴利。
這促使美孚石油公司組建了最老練的公共關系部門，Herb Schmertz獨辟蹊徑，首次推出了解決溝通問題的一攬子戰(zhàn)略，引起了一場溝通革命。例如，他的一系列被稱為焦點廣告的廣告宣傳，起初每周一次或兩次連載于紐約時報和華爾街日報的時事焦點版上，直接反擊有關暴利以及囤積居奇的指控。美孚石油公司的焦點廣告不僅對投向他們的指控做出反應，還把責任推到了政府身上，解釋公司為什么對石油開發(fā)要求很高的回報。此外，焦點廣告還把話題轉移到其他一些爭論的焦點上，比如公司首席執(zhí)行官認為對股東非常重要的某些議題，等等。
Schmertz獲得了很大的自主權來建立一個溝通部門，預算高達數(shù)千萬美元，這將美孚石油公司在溝通方面努力的性質從舊式的公共關系轉變成最初的具有重要意義的公司溝通部門。Schmertz作為一位高級的公司副總裁，也是極少數(shù)在董事會中占有一席之地的溝通事務官員之一，這進一步證實了公司對強化溝通的支持。
同樣，其他行業(yè)的公司由于也陷人種種困境，促使他們對其溝通努力進行更認真的思考。例如，20世紀70年代，BechtelCorporation是一家資產(chǎn)為數(shù)十億美元的建筑公司，知名度不算高。公司發(fā)覺自己受到溝通活動的很大沖擊，其阿拉斯加的管道工程和舊金山的地鐵系統(tǒng)工程費用超支、工期一拖再拖。
伊利諾斯電力公司，由于一核動力設備費用超支、工期延誤而上了《60分鐘》電視專欄節(jié)目。該公司對媒體的態(tài)度進行了斗爭，制作一段錄音節(jié)目作為回應。錄音雖然很長，令人厭煩，但對事實真相進行了解釋?！?0分鐘》專欄節(jié)目果真播放了足足60分鐘的連續(xù)鏡頭以陪襯這些解釋，這幫助了伊利諾斯電力公司向雇員和股東講述公司故事的另一面。
隨著個別的公司以及整個行業(yè)受到公眾越來越多的監(jiān)視，而且不得不對付一群更加老練的新聞記者，比如CBS的華萊士和ABC的唐納森。舊式的公共關系職能已經(jīng)不再勝任操作“高空大炮”了。結果，美孚石油公司在20世紀70年代早期所做的事，乍看起來是資源浪費，隨著許多公司傾注數(shù)百萬美元來發(fā)展有效的公司溝通部門，這也越來越成為美國公司的標準做法。現(xiàn)在很多公司關注的焦點是如何最有效地構建這些新部門，并使其職能天衣無縫地融入現(xiàn)有公司體系。人們不再懷疑公司溝通部存在的必要性。