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想要打破行業(yè)常規(guī),你得先從這5種瓶頸開始

當(dāng)前位置:
想要打破行業(yè)常規(guī),你得先從這5種瓶頸開始

要想打造一家成功的企業(yè),僅僅考慮市場占有率或成本控制是不夠的——你必須敢于打破行業(yè)常規(guī)、顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)法、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

例如,航空公司要想做生意就必須支付高額降落費,沒錯吧?瑞安航空(Ryanair)不這么看。這家航空公司利用歐洲二戰(zhàn)時期未使用的飛機跑道,極大降低了起降成本。又如,移動運營商都需要投資基站、線路和計費系統(tǒng),對吧?印度的Airtel另辟蹊徑,幾乎所有設(shè)備都是租的。通過大幅降低成本、提升營運資金效率,這家運營商能夠以極低價格向印度貧困用戶提供移動通信服務(wù)。

企業(yè)怎樣發(fā)現(xiàn)可以打破的常規(guī)?過去5年中,我們曾與超過50家中小企業(yè)合作,這些企業(yè)拒絕循規(guī)蹈矩,努力解決困擾本行業(yè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性難題。通過打破行業(yè)瓶頸,這些企業(yè)大幅降低成本(甚至完全消除數(shù)項成本),或顯著提升市場需求水平;有些企業(yè)同時做到這兩點。

在與上述企業(yè)的合作中我們發(fā)現(xiàn),打破常規(guī)的創(chuàng)新能夠成功,都是因為打破以下5種瓶頸中的一種:1)客戶體驗不佳;2)非必要的成本;3)客戶財務(wù)風(fēng)險;4)員工投入度不足;5)產(chǎn)品或服務(wù)的負面影響。我們對其他成功企業(yè)的研究也印證了這一點。下文將通過5個案例,分別討論每種瓶頸以及打破它們的方法。

打破行業(yè)瓶頸

在線零售商:Bonobos——重構(gòu)顧客體驗

很多時候,傳統(tǒng)交易方式導(dǎo)致客戶體驗十分糟糕,企業(yè)卻似乎難以改進。但利用技術(shù)進步,企業(yè)可以消滅過時做法,從而打破瓶頸。

很多年來,消費者購買衣服的方式?jīng)]有任何變化。大部分人都去商店挑選喜歡、合身的衣服,常常需要貨比三家,到店試穿。有錢人可以選擇定做,但價格不菲,且費時費力。

創(chuàng)業(yè)家安迪·鄧恩(Andy Dunn)從中看到商業(yè)機會,決定創(chuàng)立一家電商,主要為男士提供輕松便捷的購衣體驗。在線零售商Bonobos(一種類人猿的名字)成立于2007年,初期以更能接受網(wǎng)購的年輕消費者為目標(biāo),主打平價褲裝。2011年,在Bonobos經(jīng)歷4年快速增長后,鄧恩又發(fā)現(xiàn)了一個顧客體驗瓶頸:很多男士在實體店購物時發(fā)現(xiàn),很難找到特別合身的褲子,因此不放心在網(wǎng)上買。他們覺得,“買了不合適還要退,完全沒意義”。

這個難題催生了Bonobos的一項創(chuàng)新:指引店(Guideshop)。現(xiàn)在Bonobos在紐約、舊金山等大城市開設(shè)17家指引店,這些店鋪面積很小,顧客可以在這里試穿所有型號和尺碼的產(chǎn)品,但不能當(dāng)場買走。這既避免了實體店的倉儲問題,又解決了電商無法提供試穿的缺陷。指引店沒有庫存,也不用收銀。顧客可以預(yù)約到店,享受定制化的私密服務(wù);通常店里只有兩三名顧客,接受店員的一對一服務(wù)。指引店不直接出售任何商品,但店員會幫助顧客在線下單,并登記顧客信息,方便未來購買和服務(wù)。

客戶體驗?zāi)J介L期保持不變的行業(yè)很可能存在瓶頸??蛻粢呀?jīng)習(xí)慣固有體驗,并不會質(zhì)疑;而如果客戶不提出意見,傳統(tǒng)企業(yè)很可能意識不到問題。創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析,改善現(xiàn)有客戶體驗的哪些方面,能夠提升客戶對行業(yè)企業(yè)的整體需求(例如,優(yōu)步的出現(xiàn)使用戶不必站在路邊攔車)。把客戶的每項購買步驟列成表格,然后仔細考慮,“我們可以消除某個或某幾個步驟嗎?”消除重復(fù)性步驟(例如到不同店里試穿)帶來的益處可能尤其明顯。

光碟租賃商:Redbox——削減大項成本

很多行業(yè)形成瓶頸,是由于企業(yè)并不認真思考,客戶是否真的想要產(chǎn)品的全部功能或服務(wù)的所有環(huán)節(jié)。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是,某家企業(yè)的開創(chuàng)性產(chǎn)品或服務(wù)取得成功,于是成了整個行業(yè)的范本。顧客接納該產(chǎn)品或服務(wù),是因為它帶來的好處大于壞處;而整個行業(yè)全盤接受該產(chǎn)品或服務(wù)的成本,瓶頸由此而生。

如果企業(yè)仔細審視本行業(yè)的成本結(jié)構(gòu),就很可能發(fā)現(xiàn)獲得優(yōu)勢的機會。自助光碟租賃商Redbox就是一個例子。20世紀90年代末,DVD租賃商Blockbuster采用與電影公司分享收入的模式,獲得充足片源,門店遍布全球。競爭者很快效法。由于想租影碟只能去租賃店,消費者紛紛涌向門店。沒人想過是否有提供服務(wù)的更好方法。

但在2002年,快餐巨頭麥當(dāng)勞開展一項內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃,尋找吸引更多客流的方法。“他們也在尋找一款可以在全世界出售的非食品商品。”當(dāng)時負責(zé)這項計劃的格雷格·卡普蘭(Gregg Kaplan)2007年接受Self-Service World雜志采訪時說。

卡普蘭和團隊發(fā)現(xiàn),利用自動售貨機出租DVD似乎是個不錯的想法,于是開始研究地點、定價和DVD品種,最后決定在麥當(dāng)勞門店外設(shè)置自動售貨亭,顧客無需繳納會員費便可以每天1美元的價格租到DVD,這個價格遠低于Blockbuster和其他租賃商。

為什么Redbox定價比行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低?答案很簡單:Redbox不需要店員,因此不用付工資,也省下了房租、水電等成本。售貨亭的成本僅為1.5萬美元,占地僅1.1平方米,而Blockbuster店鋪面積則動輒幾百平方米。

在CEO卡普蘭的帶領(lǐng)下,Redbox發(fā)展速度驚人,2007年底成為美國第5大影碟租賃商,2009年已建立1.5萬處租賃點,占據(jù)19%市場份額(Netflix等郵寄租賃商為36%,傳統(tǒng)店鋪為45%)。2013年7月,Redbox租出第30億張光碟,業(yè)務(wù)已擴展到電子游戲。公司估計,68%美國人從家開車5分鐘內(nèi)就能找到Redbox售貨亭。

為打破成本瓶頸,首先應(yīng)梳理本行業(yè)企業(yè)的財務(wù)報告,尤其關(guān)注企業(yè)共有的大項成本,并分析是否能削減甚至完全消除該項成本。提一些假設(shè)問題:假如不在實體店出租影碟,怎樣接觸到顧客?不去實體店,顧客會失去什么、得到什么?其他行業(yè)的銷售方式創(chuàng)新或許能帶來啟發(fā)。自動售貨亭不是新發(fā)明,但用它來出租和歸還商品是一項創(chuàng)新。

現(xiàn)代汽車——消除客戶風(fēng)險

在很多行業(yè),客戶購買產(chǎn)品時經(jīng)常承擔(dān)顯著財務(wù)風(fēng)險。例如,很多人買車時無法一次付清車款,不得不貸款。但這會帶來風(fēng)險,因為他們必須連續(xù)多年有穩(wěn)定收入才能還款。如果經(jīng)濟環(huán)境好,人們對還款能力有自信,會愿意承擔(dān)風(fēng)險。但如果經(jīng)濟衰退,他們失去信心了呢?

2008年四季度,美國汽車業(yè)陷入不景氣,總體銷售額下降35%?,F(xiàn)代汽車銷售額降幅更大?!斑@是一次恐慌性衰退。”時任現(xiàn)代汽車美國營銷副總裁的喬爾·埃瓦尼克(Joel Ewanick)接受Advertising Age雜志采訪時說。因此公司推出一項新政策,旨在消除消費者的恐懼心理。

2009年2月1日,在超級碗賽事期間播出的電視廣告中,現(xiàn)代汽車推出一項別出心裁的優(yōu)惠:貸款購買或租賃現(xiàn)代車的顧客,如果明年失去收入,可以退車,同時個人信用不受影響。隨后一個月,該廣告又在奧斯卡頒獎典禮期間播出9次(通用汽車由于財務(wù)困難而放棄這9個廣告時段)。這項回購政策使得現(xiàn)代汽車2009年、2010年銷量分別增長8%和24%;更好的消息是,公司總共只回購了350輛車。

如果在你的行業(yè),客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)需要承擔(dān)較大財務(wù)壓力,那么思考一下,是否你的企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力更強?在現(xiàn)代汽車這個案例中,公司回購車輛的代價遠比消費者貸款違約的代價小,因為一旦無法償還貸款,消費者不僅失去代步工具,個人信用也會受影響。當(dāng)然,新的定價模式很容易效仿,所以帶來的優(yōu)勢不會太持久,但公司得到了向客戶證明自己產(chǎn)品品質(zhì)的機會,而這些客戶本來不會考慮購買。

呼叫服務(wù)商:Appletree Answers——有效激勵員工

有些行業(yè)的瓶頸存在于一成不變的員工管理和激勵方式。2008年末,呼叫中心服務(wù)提供商Appletree Answers員工流動率高達110%。盡管這低于行業(yè)平均水平,但公司CEO約翰·拉特利夫(John Ratliff)估計,更換一名員工的成本為5000美元,因此員工流動的成本達220萬美元,這對年營收僅1600萬美元的Appletree是巨大的負擔(dān)。

拉特利夫的團隊提出了50種減少員工流動的方案,最終決定在公司中開展“追夢”(Dream On)計劃,這一理念來自許愿基金會(Make-A-Wish Foundation)。一線員工可以向高層提出他們的“夢想”,公司承諾選擇一部分實現(xiàn)。

但在旗下多個呼叫中心宣布實施“追夢”計劃4周后,沒有一個人提交“夢想”,拉特利夫和團隊被難住了。但他們很快發(fā)現(xiàn),員工不相信管理層是認真的?!八麄儾幌朐谕旅媲帮@得很蠢,”拉特利夫告訴本文作者之一埃爾塞克,“他們并不相信這件事是真的?!?/p>

經(jīng)過進一步主動溝通,2周后,拉特利夫終于收到第一個“夢想”,來自一位正在離婚的員工?!爱?dāng)時她和兩個孩子被趕出家門,只能住在車里。”拉特利夫說。這位員工的夢想是和孩子有房子住?!鞍谖覀兩砩?!”公司為她付了首尾兩月房租和押金,還花1000多美元購買家具。公司甚至還向房東承諾,如果這位員工付房租有困難,公司會幫忙。接下來的事拉特利夫記得很清楚:“她沒有義務(wù)告訴別人她提出的夢想是什么,所有一切都是保密的。但她說,‘怎么可能保密?我要告訴所有人,這是我經(jīng)歷過的最神奇的事情!’”

“追夢”計劃進展迅速,拉特利夫很快收到數(shù)十份請求。在接下來的4年中,公司付出約40萬美元,實現(xiàn)了275名員工的夢想。Appletree Answers連續(xù)7年入選Inc.雜志的最快增長美國公司榜單,員工流動率從2008年的110%降至2012年的30%。更高員工投入度帶來更高客戶保留率,推動毛利率從2008年的47%增長至2012年的60%。

很多公司善于想辦法討客戶歡心,卻不會積極尋找激勵員工的新方法,仍局限于工資、獎金和表彰等傳統(tǒng)手段。但與更高的銷售額一樣,更高效的招聘和員工保留一定會給企業(yè)帶來益處。Appletree Answers花費40萬美元提高員工滿意度和忠誠度,回報非常可觀。要想打破員工投入度瓶頸,企業(yè)必須更好地理解員工在工作和家庭中的難題——他們的痛點通常與高管截然不同。

戶外運動品牌:Patagonia——秉持環(huán)境使命

很多行業(yè)的產(chǎn)品可能給社會、環(huán)境帶來副作用(經(jīng)濟學(xué)中稱為負外部性),而消費者不一定能直接感知這些副作用。例如,農(nóng)民使用的化肥可能污染地下水,但除非他們用的水被化學(xué)物質(zhì)污染,他們很容易忽視化肥的副作用。在很多行業(yè)發(fā)展壯大的時代,產(chǎn)品帶來的環(huán)境污染等副作用相對不受重視或被習(xí)慣性忽視,這些行業(yè)中的企業(yè)和消費者無法看到,消除這些副作用能夠創(chuàng)造價值。但在歷史潮流或個人努力的推動下,變化也可能發(fā)生。

戶外運動品牌Patagonia創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)就是一個帶來變化的人。他相信可以打造一家企業(yè),在實現(xiàn)盈利的同時秉持環(huán)保使命,而且可以增強其他企業(yè)的環(huán)境意識。

對棉質(zhì)服裝的需求曾經(jīng)歷快速增長;為加快作物生長速度、提高產(chǎn)量,農(nóng)民開始使用化學(xué)殺蟲劑和化肥。結(jié)果,雖然棉花產(chǎn)量上升、價格下降,棉質(zhì)服裝供應(yīng)增加、價格更低廉,但也帶來了土壤退化、水質(zhì)惡化的副作用,在棉花產(chǎn)地附近工作生活的人們健康遭受威脅。

Patagonia發(fā)現(xiàn),得州有機棉市場合作組織(TexasOrganic Cotton Marketing Cooperative)指示了另一條道路。喬伊納德認為,不使用有害化學(xué)品的產(chǎn)品擁有潛在市場優(yōu)勢。通過使用有機棉,Patagonia能夠提供更卓越、更獨特的產(chǎn)品,迎合新的市場潮流。1994年,喬伊納德決定Patagonia產(chǎn)品只使用有機棉,并開始圍繞高質(zhì)量、符合環(huán)保要求的材料構(gòu)建成熟商業(yè)模式。盡管價格提高,Patagonia棉質(zhì)服裝銷量仍在短期內(nèi)增長25%。

包括這項舉措在內(nèi),Patagonia的一系列環(huán)保行動得到忠誠用戶認同,公司實現(xiàn)快速增長,2001年到2013年營收增長200%以上。

消除產(chǎn)品的有害影響,公司可能吸引足夠多的新客戶,從而獲得競爭優(yōu)勢。帶有環(huán)保標(biāo)識的產(chǎn)品(如帶有保護海豚標(biāo)識的金槍魚制品)受到歡迎,印證了消費者越來越重視產(chǎn)品對環(huán)境和社會的影響。

雖然對負外部性的考量更多集中在消費品市場,但在B2B領(lǐng)域,這一問題也正在凸顯。企業(yè)將有更多機會,通過改進產(chǎn)品成分或減少供應(yīng)鏈污染來獲得競爭優(yōu)勢。我們還發(fā)現(xiàn),Patagonia采取的這類環(huán)保戰(zhàn)略很少會被大規(guī)模復(fù)制:任何賣T恤的廠家當(dāng)然都可以使用有機棉,但大部分不會這樣做,Patagonia得以享受獨特競爭優(yōu)勢和更高毛利率,并長期活躍于獨具優(yōu)勢的細分市場。這不正是絕大多數(shù)公司希望做到的嗎?

當(dāng)然,發(fā)現(xiàn)行業(yè)瓶頸不易,打破瓶頸更難;尤其是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),它們通常把主要精力放在維持現(xiàn)有地位上。在位企業(yè)的競爭策略是在每個方面都比別人做得更好,而不是徹底推陳出新——它們的目標(biāo)是漸進式改進。這類企業(yè)不太容易退后一步,思考上文討論的根本性問題。

這并不是說變革只能來自行業(yè)外部。Appletree Answers的拉特利夫和瑞安航空CEO邁克爾·奧萊利都親身見證了本行業(yè)造成的浪費、不便、風(fēng)險、低員工投入度,或環(huán)境和社會問題。顯然,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會質(zhì)疑行業(yè)現(xiàn)狀,而不是被動等待問題發(fā)生。

來源:http://www.hqmanager.com/28220.html

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