過去十年所進行的很多民意測驗都顯示，首席執(zhí)行官的大部分時間都花在與公司的某些顧客的溝通上。據(jù)塔克學院進行的一項研究統(tǒng)計，《財富》500強的首席執(zhí)行官平均用在溝通上的時間占全部工作時間的50％一80％。例如，20世紀80年代早期，強生公司的首席執(zhí)行官伯克爾估計，他超過40％的時間是用在向人們宣傳和闡述強生的企業(yè)宗旨。這說明參與溝通活動最多的人通常是企業(yè)首席執(zhí)行官。這些溝通活動包括制定公司溝通總體戰(zhàn)略，以及把信息實實在在地傳遞給顧客。正如美國西部航空公司首席執(zhí)行官阿米茲。說的，“我不清楚我的工作除了溝通之外還有別的什么?！币虼?，多數(shù)公司的首席執(zhí)行官直接與公司溝通職能相聯(lián)系也就不是什么令人驚訝的事了。沒有這樣的聯(lián)系，溝通職能的效率會降低很多，力度也會大打折扣。
然而，在我們研究的很多案例中，企業(yè)溝通部門是向負責行政管理的常務副總裁匯報的。這位常務副總裁可能還負責人事、保安，以及房屋和土地等事務。這給溝通職能帶來大量問題，尤其是如果執(zhí)行副總裁對溝通知之甚少或是沒有興趣，那可就麻煩了。
在其他公司里，公司溝通部門是向戰(zhàn)略計劃職能部門匯報。考慮到將溝通與公司的整體戰(zhàn)略相結合的重要性，我們認為這條溝通之路有益于正在成長的公司溝通職能的發(fā)展。
20世紀90年代早期，當時仍在應付印度博帕爾核泄漏事故的碳化物聯(lián)合公司將溝通職責轉交給了負責戰(zhàn)略計劃的副總裁。在一封給執(zhí)行經(jīng)理們的信中，公司的董事會主席兼首席執(zhí)行官肯尼迪說：
“公司的戰(zhàn)略方向是我們務必向股東、雇員以及全體公眾交代清楚關鍵內(nèi)容……因此，現(xiàn)在以下幾點比以往任何時候都重要：與所有這些目標群體的溝通務必公開和一致，在我們實施戰(zhàn)略時要讓他們知道我們的進展，確認我們向所有擁有公司未來利益的團體和顧客表示特殊的關心和興趣……為了確保我們的溝通和戰(zhàn)略計劃發(fā)展指導下的管理盡可能緊密地聯(lián)合，負責戰(zhàn)略計劃和公眾事務的副總裁應統(tǒng)一領導和管理這些職能?！?/p>
雖然這種安排在碳化物聯(lián)合公司是否有效目前尚未可知，但是將這兩項職能聯(lián)系在一起的方法值得其他公司借鑒。這的確給了組織一個將戰(zhàn)略與溝通鏈接起來的機會，并通過副總裁向首席執(zhí)行官匯報，保持與首席執(zhí)行官的直接聯(lián)系。
其他像戰(zhàn)略計劃這樣現(xiàn)有職能的鏈接或是戰(zhàn)略性的聯(lián)合，首席執(zhí)行官可以靠減少直接匯報并將匯報轉移到一些高級執(zhí)行經(jīng)理頭上來實現(xiàn)，這不失為一種解決辦法。公司溝通職能置入最高管理層的最大障礙是匯報鏈盤根錯節(jié)，繁雜啰嗦。
所以，與首席執(zhí)行官直接聯(lián)系的集中型職能是公司確保其溝通職能取得成效的最好形式。