人力資源管理的實施者和管理者長期以來一直主張，人力資源應(yīng)當從一種投資視角加以觀察。許多組織的目前實踐表明，員工已被看做有價值的投資。然而，有些組織仍然把它們的員工看做可變的生產(chǎn)成本，而把物質(zhì)資產(chǎn)作為投資加以對待。當員工們被看做可變成本時，便不會承認對于他們的培訓(xùn)或招聘和培訓(xùn)他們的繼任者是公司的貢獻。同樣，組織也不會有提供培訓(xùn)或?qū)λ麄冏銎渌顿Y的動機。一位受人尊敬的人力資源學(xué)者是這樣描述目前的事態(tài)的：
在戰(zhàn)略家們對潛在的資本支出所表現(xiàn)出來的關(guān)心與他們對潛在的人力資源支出所表現(xiàn)出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕(當然，直到后者完全不受控制時)。
僅把焦點放在物質(zhì)資源的投入上而不聚焦于人力資源，這是一種短視的做法。戰(zhàn)略家們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要保持對競爭對手的競爭優(yōu)勢，只擁有先進的生產(chǎn)設(shè)施或高級的產(chǎn)品是不夠的。有形的設(shè)施能夠加以復(fù)制、克隆或者逆向制造(reverse—engineered)，由此不再提供一種可持續(xù)的優(yōu)勢。戰(zhàn)略家詹姆士·奎因(James Quinn)、托馬斯·道來(Thomas Doorley)和皮尼·帕奎特(Penny Paquette)曾爭辯說：“可維持住的優(yōu)勢通常來自在所挑選的人力技能、物流能力、知識基礎(chǔ)或其他服務(wù)力量上具有非凡深刻性，這些是競爭對手無法復(fù)制的……”因此，照他們的看法，我們必須承認擁有高級人力資源的重要性。毋庸置疑，為了在21世紀具有競爭力，組織將需要向人力資源做大量投入。管理學(xué)者愛德華·勞勒(Edward Lawler)曾這樣描述這些投資要求：
要想具有競爭力，許多行業(yè)中的組織必須具有高度有技能、有知識的員工。它們也必須具有相對穩(wěn)定的勞功力，因為員工的流動直接妨礙它們獲得能導(dǎo)致快速應(yīng)答和高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的那種協(xié)調(diào)和組織學(xué)習(xí)。
按照勞勒的看法，這些投資因為預(yù)測到對技能的需要將從動手轉(zhuǎn)向動腦筋而變得日益重要。
當代的管理實踐表明，許多一流的大公司已承認人力資源的戰(zhàn)略重要性，并對這些資源采取了一種投資視角。進而言之，人們對于把員工作為可變成本加以對待的成本越來越清楚了，這種意識正在改變?nèi)藗儗θ肆Y源實踐的看法。人們也日益承認公司的總戰(zhàn)略與其人力資源實踐之間的關(guān)系。例如，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司具有受到員工流動嚴重損害的潛在可能性，因為它們所依靠的是很快獲得的個人專長和未被記錄的知識。因此，這種公司便傾向于向某些員工提供更大的工作保障。因為人力資源管理在組織的戰(zhàn)略管理中扮演著一個意義重大的角色，所以它必須對底線做出貢獻。一種投資的視角為戰(zhàn)略管理提供一個有價值的指南。
在討論戰(zhàn)略性人力資源投資決策時，我們將考察幾個因素。這些因素是：管理層的價值觀、風(fēng)險觀、投資于培訓(xùn)的經(jīng)濟學(xué)基本原理、效用理論以及替代人力資源的方案。本文之所以涵蓋向培訓(xùn)中做投資的問題，是因為這些投資是人力資本形成的基本投資。由于期望對績效和財務(wù)回報的影響，公司也向許多人力資源實踐投資。
管理層的價值觀
在許多人力資源爭論一尤其是涉及重要戰(zhàn)略首創(chuàng)精神的爭論中，我們必須探討基本的價值觀問題。當資深管理者們制定和實施戰(zhàn)略時，他們的價值觀和哲學(xué)就通過人力資源政策和實踐傳達給組織的成員們。例如，致力于保存組織的人力資源的那些資深管理者能通過諸如對付流言蜚語和提供準確信息之類的措施去管理與重大戰(zhàn)略事件相聯(lián)系的壓力，這樣，錯誤信息就不會降低員工的士氣。在重大戰(zhàn)略事件中，如一次并購發(fā)生后，員工受到怎樣的對待便成了這些價值觀的一種反映，并且公開表明該組織是否從一種投資視角看待員工。那些采用投資視角的組織會試圖提高其人力資本的價值，或者，至少會防止它的貶值。
投資的風(fēng)險和回報
雖然投資于人力資源會帶來許多重要收益，但是，這種投資包含著一種風(fēng)險的成分。與向有形資本投資相比，向人力資源投資本質(zhì)上含有更多風(fēng)險，因為雇主并不是該資源的所有人。雇員們可以自由地離去，盡管合同性的安排可能限制他們的流動。為了使投資于人力資源具有吸引力，回報必須大到足以克服風(fēng)險。進而言之，對某些投資——如為維持不解雇政策的現(xiàn)金支出——來說，收益并不能很容易地量化，而且成本也很可觀。決策者們不得不準備以目前成本去交換長期戰(zhàn)略利益，如一支更靈活的、有所承諾的勞動力隊伍以及這種政策所效力的組織文化的相關(guān)積極面。
投資于培訓(xùn)的經(jīng)濟學(xué)基本原理
因為人力資源投資經(jīng)常涉及培訓(xùn)，所以考察特殊培訓(xùn)與一般培訓(xùn)的差別就會有所啟迪。諾貝爾獎得主之一的經(jīng)濟學(xué)家蓋瑞·貝克爾(Gary Becket)曾就這一題目發(fā)表過大量著作。他對人力資本理論中的特殊培訓(xùn)和一般培訓(xùn)所做的區(qū)分為理解雇主將在何時做培訓(xùn)提供了指南。關(guān)于投資于培訓(xùn)還是開發(fā)的決策部分地取決于教育所傳遞的技能的屬性：是滿足用人公司的特殊需要(特殊培訓(xùn))，還是一般性的和可轉(zhuǎn)移給其他雇主的技能(一般培訓(xùn))。雇主一般都會全部地或部分地支付特殊培訓(xùn)的投資，因為雇員們不能輕易地把這種技能轉(zhuǎn)移給其他雇主。雇主們只把培訓(xùn)帶來的生產(chǎn)力提高(邊際性產(chǎn)品)所產(chǎn)生的一部分收益付給雇員，用這種方法，雇主們在雇員受過培訓(xùn)后收回了他們的投資。與此相反，常規(guī)的人力資本理論預(yù)言，雇主們將不支付一般培訓(xùn)的任何成本，因為雇員們能把花雇主的錢所開發(fā)的技能轉(zhuǎn)移給其他雇主。順理成章，雇主們寧愿雇傭一個已擁有必備一般技能的員工。在雇不到擁有必備一般技能的員工時，雇主必須向一般培訓(xùn)投資，但卻不能保證，在接受培訓(xùn)后，雇員留任的時間長到雇主能收回投資。
事實上，與特殊和一般培訓(xùn)的基本原理所暗示的情況相比，雇主們也許會向一般培訓(xùn)中做更多的投資。一項最近的研究有如下發(fā)現(xiàn)：
在某些情況(在使用雇傭合同和在生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上留住員工)下，公司可能分擔(dān)向一般人力資本中所做投資的成本并分享其回報，而且實行不解雇政策。一般人力資本像公司的特珠資本一樣具有系統(tǒng)含義。
一般培訓(xùn)可以通過在職培訓(xùn)進行，也可以通過諸如學(xué)費補助之類的非正式方案進行。它也可能在不經(jīng)意的情況下簡單地作為工作情境的一個副產(chǎn)品而發(fā)生，雇員由此掌握了也能適用于其他雇主的技能。通過在培訓(xùn)期間支付工資——已扣除了培訓(xùn)成本，雇主們可以投資于一般培訓(xùn)。雇主們也能收回他們對一般培訓(xùn)所傲投資的一部分，因為雇主們引發(fā)流動的成本，如找到工作和重新安置的成本。如果流動成本高到一定程度(搬家費用、房地產(chǎn)經(jīng)紀人的費用、遷移兒童的心理成本，等等)，雇主就可以支付一份比該雇員的新的一般技能在其他就業(yè)地點能得到的有保證的工資還要低的工資。
勞動經(jīng)濟學(xué)家們爭辯說，雇主們較不愿意解雇那些向其做了特殊培訓(xùn)投資的雇員(在雇主們支付一般培訓(xùn)的部分成本時，公司也不愿意解雇那些接受過這種培訓(xùn)的員工)。像一般培訓(xùn)一樣，特殊培訓(xùn)也能通過正式方案進行。它也可以通過在職體驗(on-the-job experience)進行，因為，員工們在工作中掌握的許多技能趨向于具有某種特殊性質(zhì)。從一位雇主那兒接受特殊培訓(xùn)的雇員在培訓(xùn)后只能接受一份比他們的生產(chǎn)率所能保證的工資還要低的工資，因為任何一位其他雇主都用不到這些特殊技能。因此，可能出現(xiàn)的情況是：該雇主將更多地向這些員工投資，而且不想失去投資。
在某些確定范圍內(nèi)，一般培訓(xùn)與特殊培訓(xùn)的區(qū)別具有誤導(dǎo)性。也許只有很少的技能具有不可轉(zhuǎn)移性。與此相比，也許只有很少的技能是完全一般性的技能。進一步說，雇主們似乎并不明顯地區(qū)分一般技能和特殊技能。除了雇主的投資外，解雇決定中包含許多因素，如公平性、合同義務(wù)和不同舶業(yè)務(wù)需要。然而，特殊培訓(xùn)和一般培訓(xùn)的概念能夠提供有關(guān)人力資源更為有利條件的遠見卓識。
效用理論
在為實施既定戰(zhàn)略而從聘用或開發(fā)現(xiàn)有員工的角度考察向人力資源所做的投資時，人們必須有一種評價這種投資的財務(wù)吸引力的方法。人們也必須有一種可用來向資深管理層“銷售”該投資的方法。這些任務(wù)可經(jīng)由諸如效用分析之類的成本一收益分析方法來確定這類投資能否得到回報，“效用理論”(utility theory)試圖確定人力資源的方案、活動和程序的經(jīng)濟價值。如此，效用理論可以用于確定某些甄選測驗的貨幣價值：這種測驗?zāi)苁鼓澄还椭髯R別和聘用適于做某個特定工作的經(jīng)理人，他們的生產(chǎn)率要高于那些未經(jīng)測驗而被聘用者的生產(chǎn)率。效用的計算可能涉及到多個變量。例如，挑選測驗的效度(validity)就是一個關(guān)鍵性的變量，因為它提供該測驗預(yù)測能力的一個指征。此外，生產(chǎn)的增加、它對獲利性的貢獻以及該貢獻的標準偏差都是該計算中的變量。最后，其他的變量也可以納入該分析中，如測驗足夠的應(yīng)聘者而獲得一個具有超過錄用線分數(shù)的足夠數(shù)目員工的成本。
布里安?貝克爾(Brian aecker)和馬克·赫斯里德(Mark Huselid)對一個全國性的零售公司所做的研究提供了另一個關(guān)于應(yīng)用效用理論的例子。貝克爾和赫斯里德的分析以每個商店主管的績效評估為基礎(chǔ)來解釋該店銷售額的回報。他們的統(tǒng)計分析也受控于這些主管的教育水平以及他們對公司所做承諾方面的差異。他們的研究表明，對有關(guān)績效評估變量的標準偏差的更好估計可以由一個基于會計資料(銷售額的回報)使用的模型而不是較常使用的主觀方法而獲得。這項研究有助于提高效用理論用于現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境的合法性。
資源外取或外包作為向人力資源投資的替代方案
如前所述，向人力資源所做的投資應(yīng)該支持組織的戰(zhàn)略。除非存在著形成競爭優(yōu)勢能力的潛在可能，否則，成本考慮經(jīng)常導(dǎo)致理性的決定，即通過專門化的服務(wù)提供商進行資源外取，而不是投資于人力資源。一般說來，戰(zhàn)略性的資源外取或外包適用于下述情況：(1)不可能形成世界級的能力和某種戰(zhàn)略性的優(yōu)勢； (2)投入內(nèi)部完成之服務(wù)的資源將比外包服務(wù)所需要的資源更多； (3)擺脫對供應(yīng)商的過度依賴。當一項活動在內(nèi)部進行的代價較高時，被錯誤配置的資源將使公司處于競爭中的劣勢地位。
公司一直在以一種非凡的速度外包人力資源活動。進而言之，它們一直在外包范圍廣泛的活動。例如，公司常規(guī)性地外包401(k)儲蓄計劃的管理、執(zhí)行官搜尋活動、工資支付職能、員工援助方案、人力資源信息系統(tǒng)以及福利管理和外部安置。作為資源外取需求的一個結(jié)果，一個由人事服務(wù)提供者組成的嶄新的服務(wù)行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了，它經(jīng)常由20世紀80年代和90年代初期被裁減下來的人力資源執(zhí)行官充當從業(yè)人員。盡管許多公司愿意把它們的范圍廣泛的人力資源活動外包出去，但在實際上，它們都保留了績效管理、員工關(guān)系和勞工關(guān)系的關(guān)鍵性和敏感性的職能。