拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）又出了一本新書，取名《轉(zhuǎn)型》，其副標(biāo)題是“用對策略，做對事”。出版商考慮到兩位作者曾在三年前寫出的《執(zhí)行》，曾高居2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一，名列《紐約時報》、《華爾街日報》和《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜，而且還深得包括前杰克·韋爾奇（通用總裁）、邁克·戴爾（戴爾計算機(jī)總裁兼CEO）、拉爾夫·拉爾森（強(qiáng)生公司總裁兼CEO）等商業(yè)巨子的推崇，于是作為營銷策略，我們看到《轉(zhuǎn)型》的封面上赫然寫道：“暢銷書《執(zhí)行》作者最新力作！”——是的，《轉(zhuǎn)型》是暢銷作家的最新力作，但是，它一定能保證繼續(xù)暢銷而不是雞肋嗎？
在《執(zhí)行》中，作者認(rèn)為對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，他的真正任務(wù)都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運營三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。而執(zhí)行，其最基本的意義是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。它是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地根基，以及責(zé)任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合?？梢赃@么概括，執(zhí)行的核心在于將人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程的三個核心流程在領(lǐng)導(dǎo)者的組織下給予有效的整合，而最終成為一個元素融入企業(yè)的組織文化當(dāng)中。然而，就在“貴在執(zhí)行”提出后三年，世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，正如作者所說的，世界范圍內(nèi)的過度投資和生產(chǎn)能力過剩，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)導(dǎo)致的全球采購和貿(mào)易，買方市場主導(dǎo)一切行業(yè)，全球產(chǎn)業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈中的力量越來約強(qiáng)，行業(yè)利潤被無情地壓縮……所有這些因素導(dǎo)致了破壞性的、大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)移，全球商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第5個結(jié)構(gòu)性變化的新時期，過去的做法和熟悉的管理方法已經(jīng)不再靈驗。作者說：“決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。”如果僅把這作為對《轉(zhuǎn)型》的理解則未免激情之余有失偏頗，基于此，我更愿意把《轉(zhuǎn)型》當(dāng)作是《執(zhí)行》的延續(xù)，或者，是在商業(yè)變化中具體問題具體分析地深度執(zhí)行。
所謂深度執(zhí)行，其實就是拉里和拉姆在《轉(zhuǎn)型》中所提出的“商業(yè)模式”分析體系。它是一種基于現(xiàn)實的可靠的思維框架，用于全方位考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況，幫助管理者將財務(wù)目標(biāo)（經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流、資本密集度、利潤增長、投資回報）、外部現(xiàn)實（行業(yè)的歷史贏利狀況、整體的商業(yè)環(huán)境、客戶基礎(chǔ)、根源分析）和內(nèi)部活動（戰(zhàn)略、運營、人員、組織機(jī)構(gòu)）有機(jī)地聯(lián)系在一起。和《執(zhí)行》所不同的，“商業(yè)模式”的分析思路并不如作者先前所架構(gòu)的執(zhí)行那么“表層”，即領(lǐng)導(dǎo)者要堅持的七條基本行為（在《執(zhí)行》中，作者歸納為了解你的企業(yè)和你的員工；堅持以事實為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；跟進(jìn)；對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己）；從企業(yè)運營角度對文化變革的框架作出定義；量才適用，讓適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?。我們看到，作者在《轉(zhuǎn)型》中論述的“執(zhí)行”顯得更為復(fù)雜、更為精細(xì)、更為戰(zhàn)略、更為科學(xué)。
什么時候應(yīng)該變革，什么時候不應(yīng)該變革，哪些應(yīng)該改變，哪些又不應(yīng)該改變。拉里和拉姆在《轉(zhuǎn)型》一書中通過對EMC、思科、太陽微系統(tǒng)公司、家居倉儲、3M、湯姆森等公司成功的轉(zhuǎn)型案例的解讀，借以不斷推銷他們的“商業(yè)模式”?！坝《饶硞€村子里的小商店會有自己的商業(yè)模式，帶著平生第一個商業(yè)計劃開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主會有自己的商業(yè)模式，像沃爾瑪這樣的巨型企業(yè)和像霍尼韋爾這樣多種經(jīng)營的公司——無論是太空產(chǎn)品還是工業(yè)用品——也都有個商業(yè)模式?！睂嵶C地說，商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴(yán)格地方法去考查一個企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對你的當(dāng)前現(xiàn)實情況和將來的可能而不是希望之中的方式的描述。作者特別提醒我們注意的是，第一，商業(yè)模式是從整體角度考慮企業(yè)的一種工具；第二，商業(yè)模式不是機(jī)械化的。盡管其中的有些內(nèi)容（比如歷史贏利狀況數(shù)據(jù)）是可以量化的，但許多卻是不可量化的。在具體運作中，每一個步驟都需要作出判斷；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須通曉商業(yè)模式中內(nèi)部活動、外部現(xiàn)實和財務(wù)目標(biāo)的相互關(guān)系。因為商業(yè)模式的全部價值要通過連接其所有組成部分來實現(xiàn)的；第四，商業(yè)模式是動態(tài)的，不是靜止的。這就意味著“商務(wù)模式”一旦成形之后需要反復(fù)矯正。
就像我們在書中看到的那樣，在面臨技術(shù)變革的大災(zāi)難時，EMC、思科公司和太陽微系統(tǒng)公司（Sun）都遭到了嚴(yán)重的但不盡相同的打擊，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)者卻作出了不同的反映。如EMC公司的喬·杜奇的對外部情形的分析表明，過去的戰(zhàn)略已經(jīng)過時，因為市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。如果沒有一個全新的商業(yè)模式，財務(wù)目標(biāo)就無法恢復(fù)。于是他啟動了一項新的戰(zhàn)略：通過銷售低成本的硬件，采取開放式——而不是專利性——代碼的軟件及解決方案，來重新捕獲并擴(kuò)大客戶群。又如太陽公司，麥克尼利斷定市場變化為周期性變化，起初堅持自己的原有戰(zhàn)略，并集中削減開支，希望最終能回到自己的財務(wù)目標(biāo)。由于局勢顯然屬于結(jié)構(gòu)性變化，他經(jīng)過多次反復(fù)矯正，最終尋找到了能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的其他途徑，包括用定價較低的模式來拓寬自己的市場，與其他技術(shù)供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)，并在某些產(chǎn)品系列中走向開放代碼的框架。與此同時，他繼續(xù)走自己的傳統(tǒng)老路，在研發(fā)方面投入巨資，以期從長遠(yuǎn)的角度開發(fā)出光芒四射的新技術(shù)。
同樣地，沒有遇到危機(jī)的3M公司，也需要果斷的變革，在不傷筋動骨的情況下改善自己的業(yè)績表現(xiàn)。3M公司總裁麥克納尼不斷調(diào)整變革方式，直到自己稱心如意地找到了各個行動的組合和順序為止。接著，他又制定了在公司內(nèi)外都很透明的更高的財務(wù)目標(biāo)，開始改變公司的組織流程，合并了許多業(yè)務(wù)，并將采購等活動集中到了公司。在通過開展了六西格瑪舉措而促使人們適應(yīng)了變革之后，他大刀闊斧地改革了發(fā)明創(chuàng)新程序，以便提高該程序的效率，并使之與市場更加密切地結(jié)合在一起。相比之下，家居倉儲公司卻失去了其在20世紀(jì)90年代的強(qiáng)勁勢頭，需要更加深刻的變革。而湯姆森公司，作為一個變革者其自身的改革最為徹底，而且的確令人驚奇，因為它的變革并不是因為遭遇到了迫在眉睫的壓力，而是因為其首席執(zhí)行官審時度勢，看到了更好的機(jī)遇并窮追不舍。
要保證在劇烈變革中的有效執(zhí)行，作者認(rèn)為身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在了解客戶需求、預(yù)測市場信號、打造客戶鏈等方面做到眼觀六路。同時，未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備一個商業(yè)頭腦（就像沃倫·巴菲特）、對知識的渴求（就像安迪·格魯夫）、培養(yǎng)對知識渴求的習(xí)慣（像戴夫·科特）、變革的勇氣（就像杰夫·伊梅爾特）、提倡企業(yè)內(nèi)的實事求是精神（像郭士納）、識別并開發(fā)正確的領(lǐng)導(dǎo)類型（像杰克·韋爾奇）。
“有些人試圖通過譴責(zé)變革或者忽略變革來抵御變革的破壞力。但是，在這個新的環(huán)境中，轉(zhuǎn)型必須成為領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的重中之重——這是組織中各個層次的所有人不能討價還價的行為?！弊髡叩脑挓o非是想告訴我們，世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物。因此，與以往相比，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對變化?！掇D(zhuǎn)型》一書的意圖便是如此。