團(tuán)隊管理是企業(yè)中各級管理者面臨的非常實際的課題，在我到各家企業(yè)培訓(xùn)的過程中，很多管理者往往提出的很多問題都是關(guān)于如何能夠把團(tuán)隊帶好這個方面的。而關(guān)于團(tuán)隊管理的理論也有不少，比如：從團(tuán)隊發(fā)展的階段來談的，也有從團(tuán)隊的動力方面來談的。今天我想從五個要素來談?wù)劰芾韴F(tuán)隊的方法，我把五大要素總結(jié)為“TOPIC模型”，希望對大家有一些啟發(fā)。
Trust：建立信任
信任是一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)。如果管理者能夠很好地在團(tuán)隊內(nèi)部建立起堅實的信任基礎(chǔ)，那么管理者的管理成本就會大大降低；但是如果團(tuán)隊沒有很好的信任基礎(chǔ)，管理者的管理成本就會大大增加。在建立團(tuán)隊信任的過程中，管理者起到了很關(guān)鍵的作用。作為管理者，要想與團(tuán)隊建立信任，要注意把握以下三個方面：
1）Behavior，行言一致。請注意是“行言一致”，我們把“行”放在了“言”的前面。管理者是否能夠行言一致，是團(tuán)隊成員很看重的方面，如果管理者自己都不能行言一致，那么團(tuán)隊成員就不會相信管理者所說的東西。而且在大部分情況下，團(tuán)隊成員更多的會看管理者的行為，看管理者是如何做的。因為現(xiàn)在大家都很聰明，很明白你怎么做才說明你真正的意思是什么，所以，這也是我為什么特別強(qiáng)調(diào)Behavior的原因。
2）Mindset，共贏思維。管理者能否為團(tuán)隊考慮，把整個團(tuán)隊的共贏作為很重要的目標(biāo)，決定了團(tuán)隊成員愿意不愿意為整個團(tuán)隊付出努力。試想一下，有誰愿意為一個只顧著自己利益的管理者工作？又有誰會信任這樣的管理者？
3）Interaction，公開透明。管理者在管理團(tuán)隊的過程中，應(yīng)該采用公開透明的方式，整個團(tuán)隊都應(yīng)該采用公開透明的方式來互動，這樣才能在團(tuán)隊中建立信任。信息和溝通的不透明，不公開，很多時候只會打來大家的猜忌，而不是信任。
Objective：目標(biāo)導(dǎo)向
一個團(tuán)隊沒有了目標(biāo)，就像一群無頭蒼蠅一樣很難體現(xiàn)在組織中的價值。所以，管理者一定要在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中堅持以目標(biāo)為導(dǎo)向。在定目標(biāo)的過程中，管理者要注意三點(diǎn)：
1）目標(biāo)符合SMART原則，管理者按照SMART原則來為團(tuán)隊制定目標(biāo)，容易讓團(tuán)隊成員對于目標(biāo)有一個清晰的認(rèn)識，這樣方便后期的執(zhí)行。SMART的方法來設(shè)定目標(biāo)是老生常談，大家都知道，我就不多說了。
2）挖掘目標(biāo)背后的意義，這一點(diǎn)往往是很多管理者所忽略的。量化的目標(biāo)有諸多的好處，但是團(tuán)隊成員如果只是為一堆數(shù)字而工作，大家的動力很可能不會太足。因為人往往不會為冷冰冰的數(shù)字而產(chǎn)生動力，但是如果大家意識到了數(shù)字背后代表的意義，往往才能產(chǎn)生為了意義而努力的動力。
3）目標(biāo)取得團(tuán)隊共識，因為只有整個團(tuán)隊都對目標(biāo)形成了共識，認(rèn)可了目標(biāo)，整個團(tuán)隊才能在后期執(zhí)行的過程中更加主動。能不能形成共識，在很大程度上，跟目標(biāo)有沒有意義有很大的關(guān)系。
Process：管理流程
管理流程能夠保證管理者做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，同時保證整個團(tuán)隊能夠按照高效的方式運(yùn)轉(zhuǎn)起來。而且最好整個流程能夠不斷地優(yōu)化，讓團(tuán)隊通過流程能夠?qū)崿F(xiàn)整體的提升。這時我們可以通過著名的PDCA方式來把握流程的關(guān)鍵點(diǎn)：
在利用PDCA進(jìn)行流程管理的過程中，我們可以結(jié)合邁克爾?哈默的流程再造理念來不斷優(yōu)化我們的流程，即：增加流程中的增值環(huán)節(jié)，減少流程中的非增值環(huán)節(jié)。而且進(jìn)行流程優(yōu)化不是管理者一個人的事情，而是整個團(tuán)隊的事情，因為團(tuán)隊成員是身處流程中的，他們往往知道流程的問題在哪里，通過發(fā)動團(tuán)隊的力量，才能真正優(yōu)化流程，做好流程管理。
Commitment：共同承諾
團(tuán)隊的共同承諾對于目標(biāo)的達(dá)成，流程的優(yōu)化都是至關(guān)重要的。但是讓團(tuán)隊愿意承諾卻不是一件容易的事情。作為管理者，需要抓好四個環(huán)節(jié)，讓整個團(tuán)隊愿意承諾：
第一，營造“勇于承擔(dān)”的團(tuán)隊文化。團(tuán)隊文化會影響每一個團(tuán)隊成員的行為方式。作為管理者，如果平時注意營造“勇于承擔(dān)”的團(tuán)隊文化，讓大家接受這種團(tuán)隊文化，那么我們在給員工安排工作時，團(tuán)隊文化就會起作用，團(tuán)隊成員接受工作安排的接受度就會更高。就像前幾年熱播的抗日連續(xù)劇《亮劍》，李云龍的團(tuán)隊對于大仗硬仗都是特別積極去爭取和嘗試，這與李云龍平時打造團(tuán)隊文化是離不開的。
第二，注重前期的鋪墊與溝通。對于重要的工作任務(wù)，管理者有時搞“突然襲擊”，這樣很可能讓員工一時很難接受，從而產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致大家都不愿意接受。所以，越是重要的工作，管理者越是要提前在團(tuán)隊中鋪墊，讓大家有一定的心理準(zhǔn)備，這樣真的安排工作任務(wù)時，大家的接受度就會更高。
第三，充分溝通任務(wù)的意義和資源。當(dāng)真的要和團(tuán)隊談重要工作任務(wù)的安排時，管理者要跟團(tuán)隊成員充分溝通任務(wù)的意義和資源，而且要注意這兩點(diǎn)先后的溝通順序：先溝通任務(wù)的意義，再溝通完成任務(wù)的資源。
先溝通任務(wù)的意義，在溝通任務(wù)意義時，有三個關(guān)鍵點(diǎn)：
1） 原因：為什么要做這件事？
2） 價值：做了有什么收益？
3） 風(fēng)險：不做有什么風(fēng)險？
第四，及時跟蹤任務(wù)進(jìn)度和做好激勵。越是重要的工作任務(wù)，管理者越是要給予關(guān)注，一方面這么做讓團(tuán)隊成員內(nèi)心會比較踏實，另一方面防止項目遇到困難得不得及時的解決而延誤。跟進(jìn)項目的方式可以用定期開例會形式或關(guān)注項目里程碑節(jié)點(diǎn)的方式。
當(dāng)項目完成時，管理者也要及時的給予完成任務(wù)的團(tuán)隊或團(tuán)隊成員給予激勵，帶領(lǐng)團(tuán)隊為其慶祝成功。這么做一方面可以讓員工感到自己的意義，另一方面這種方式是營造“勇于承擔(dān)”的團(tuán)隊文化的重要方法。
想要讓員工愿意接受工作任務(wù)，管理者對于以上的四個方面要全面關(guān)注和運(yùn)用。
Communication：高效溝通
雖然我們最后說高效溝通，但是不代表溝通不重要。事實上，溝通就如同團(tuán)隊的血液，貫穿到前面的四個要素當(dāng)中，極其重要。團(tuán)隊能否高效溝通，關(guān)鍵看以下三個方面：
1）有話愿說：團(tuán)隊成員是否有話愿說，體現(xiàn)了成員是否覺得團(tuán)隊氛圍安全，而且是管理者了解一線情況的關(guān)鍵前提。如果團(tuán)隊成員都不愿意說，那么管理者就無法收集到有效的信息進(jìn)行決策。當(dāng)決策方向出現(xiàn)錯誤時，后期執(zhí)行的再好都是枉然。
2）有話直說：有話直說，是指團(tuán)隊的溝通效率很高，很多事情不用兜圈子，很快能談到問題的核心點(diǎn)，。這一點(diǎn)與團(tuán)隊的信任度有很大的關(guān)系，如果信任度高，往往比較容易有話直說。有話直說，能夠提高團(tuán)隊面對問題和解決問題的速度，因為大家可以省去在問題的外圍兜圈子的無效時間，直接進(jìn)入核心問題展開溝通，解決問題。
3）有話好好說：有話好好說，是指團(tuán)隊成員有好的溝通技巧，既能把問題說清楚，又不傷害彼此的關(guān)系。有話好好說是需要訓(xùn)練的，并不是所有的人一開始都能做到這一點(diǎn)，所以管理者要給團(tuán)隊提供一定的溝通技巧培訓(xùn)來幫助團(tuán)隊成員掌握這一既能。