前任CEO是自嗨型的開會狂,一個人講兩三個鐘頭不嫌累。好不容易讓別人發(fā)個言,也是沒幾句就被他打斷。那種話沒說痛快的郁悶,寫在我們每個人臉上。后來有個新同事,竟然常常能在CEO面前把話說完。
我仔細觀察,發(fā)現(xiàn)他講的內(nèi)容未必如何高明,但是他說話時“吐納”的方法有特別之處,比如他會這樣說:“可能大家會覺得這個問題……沒什么。但是在我看來,這個問題的研究和解決恰恰是下一階段……工作的重點?!?/p>
要知道,一般人講話,都是在出現(xiàn)逗號和句號的地方換氣,這是我們在小學(xué)語文課就被訓(xùn)練出來的習慣。所以我們也習慣在對方換氣的時候插話,而且這時對方一句話說完,我們也自認為明白了他的觀點,覺得沒有聽下去的必要。
但那個同事獨辟蹊徑,只在“……”的地方換氣,其它的標點幾乎不停頓。于是在他換氣的時候,CEO因為沒搞明白他的觀點,只好聽他講;等他說完一句話,CEO剛要打斷,他又已經(jīng)一口氣往下說了。
我暗暗拍手叫絕??上д斘夷θ琳茰蕚洳狡浜髩m時,他這招就被CEO破了:在他“上氣不接下氣”滔滔不絕的時候,CEO就跟近旁的同事咬起耳朵,聲音很小,可大家又都模模糊糊聽得見。于是很快大家的注意力都被吸引過去,而CEO的聲音也漸漸大起來,那個同事越講越?jīng)]趣,自己就閉了嘴,讓CEO繼續(xù)自嗨。
現(xiàn)任CEO則完全是另一種開會風格:整場會幾乎都是我們在說,他只是靜靜地聽。尤其是單獨匯報的時候,我說到一個段落,停下來想看看他的反應(yīng),卻只見他平靜地看著我,一言不發(fā)。那種沉默產(chǎn)生壓力,能把我有些原本不想說的觀點都逼出來。而到了我真的無話可說的時候,會議也就結(jié)束了。然后到第二天,他的指令才會由助理傳達下來。
跟前任CEO開會很輕松,即使是要審核我部門的績效,我也一點不擔心,材料隨便一整就敢單刀赴會。因為我知道,我講不了兩句,他就會自嗨起來,把要審核我的事忘得九霄云外。跟現(xiàn)任CEO開會,壓力真是比山還大,團隊合力用一個星期做材料,才敢戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地去。
前任CEO經(jīng)常上午開某項工作的動員會,下午就通知該項工作暫停,因為睡個午覺起來,發(fā)現(xiàn)上午的自嗨有大破綻。所以他的動員基本動不起來,因為大家都在等著看他啥時又變卦。而做起來一不順,大家心里就各種怨氣:“當初要是聽聽我們的意見,怎會做這么多無用功?!“
現(xiàn)任CEO的指令,即使不那么“英明神武”,我們也不怎么憋屈。因為他是在聽取了我們?nèi)恳庖娭笞龀龅呐袛唷?/p>
不夸張地說,兩位CEO一項能力的差異,決定了各自公司的興衰,那就是“傾聽”。
來源:經(jīng)理人分享