網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對(duì)原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。
正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書(shū)籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。
在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。
別企望和依賴“把信送給加西亞”的人
于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。
殊不知，羅文并不是一個(gè)被隨意挑選的人——有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到?！薄蠹蚁矚g后面的結(jié)果，但都有意無(wú)意的忽略了這句話。
首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。
其次，羅文在尋找加西亞的過(guò)程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無(wú)頭緒的上路的。
而對(duì)于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。
第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒(méi)有給員工足夠的指引。
我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。
執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)
其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別。
這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力。
這使我對(duì)執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范。
理論我們也不多說(shuō)了，舉幾個(gè)例子足以說(shuō)明：
沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”
研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對(duì)顧客保持微笑和不對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。
服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來(lái)說(shuō)，顧客從員工身上感覺(jué)舒不舒服本身就是買單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對(duì)顧客應(yīng)該有禮貌，但每個(gè)人的家教和未來(lái)成長(zhǎng)教育的環(huán)境都不盡相同，對(duì)禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭(zhēng)執(zhí)。
因此，你講應(yīng)該如何做是沒(méi)用的，于是沃爾瑪將其制度化：
首先，當(dāng)離顧客接近3米時(shí)，必須保持微笑——每個(gè)人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。
其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過(guò)程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。真有什么問(wèn)題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。
我以前對(duì)沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過(guò)是小兒科的說(shuō)教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計(jì)的精奧。
豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善
有一次，豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：
一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”
二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?/p>
三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?/p>
四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?/p>
五問(wèn)：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?/p>
經(jīng)過(guò)連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。
如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。
五個(gè)為什么（5Whys），又稱為“五問(wèn)法”，是一種通過(guò)連續(xù)提出問(wèn)題來(lái)確定問(wèn)題發(fā)生的根本原因的方法。
這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創(chuàng)立者，因此，“五問(wèn)法”后來(lái)成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問(wèn)題，也必須填寫“五問(wèn)法”的表單，每一層提問(wèn)都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問(wèn)題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。
其實(shí)，這“五個(gè)為什么”并不是一個(gè)什么新鮮的發(fā)明，日常生活中，我們常常會(huì)聽(tīng)到有人說(shuō)“碰到問(wèn)題，多問(wèn)幾個(gè)為什么”，中國(guó)還有一句古老的諺語(yǔ)：“打破砂鍋問(wèn)到底”，說(shuō)的也是這么回事。
可見(jiàn)，管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問(wèn)，只要回憶一下，我們成長(zhǎng)的過(guò)程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無(wú)睹，信口拈來(lái)，卻很少深究。越是“熟話說(shuō)”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧?kù)o致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個(gè)“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常說(shuō)的“換位思考”嗎？管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。
執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”
限于篇幅，在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說(shuō)“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。
因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。
管理中的執(zhí)行力不能過(guò)分依賴某個(gè)人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺(jué)的做得好，不自覺(jué)的做得不好。
執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的。
執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。
執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。
執(zhí)行力是培養(yǎng)出來(lái)的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。
執(zhí)行力是檢查出來(lái)的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。
戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。
好的頂層設(shè)計(jì)，就是為了減少員工試錯(cuò)、犯錯(cuò)。