本文作者 Kelli Richards 是 The All Access Group 的 CEO，擅長于幫助科技創(chuàng)新公司、傳媒公司以及國際著名大公司在數(shù)字傳播領(lǐng)域整合戰(zhàn)略性商機(jī)。她同時也是管理學(xué)暢銷書籍《蘋果的魔力和勇氣: 一個內(nèi)部人士的觀點(diǎn)》的作者。
在蘋果音樂、iPad，甚至MP3 出現(xiàn)以前，無論臺前幕后，我都能很好地接觸到電子音樂革命。
從80年代末期到2000年初期，我在 Apple 工作了12年。這12年間，我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)了蘋果在音樂和娛樂方面早期的一部分創(chuàng)新。我們和內(nèi)容創(chuàng)作者以及傳媒公司在音樂、電影以及電視等方面制定出來的策略以及市場營銷方法，為后面 iTunes 的出現(xiàn)以及隨之而來的一系列其他創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
當(dāng)時，我的朋友兼同事 DaveUlmer寫了一本關(guān)于創(chuàng)新和企業(yè)文化的書叫《創(chuàng)新者的消失》。書中，回顧在蘋果工作的這些年，我總結(jié)出了3條經(jīng)驗(yàn)。時至今日，沒有什么比這些更能觸動我。
1. 尋求一致意見并非良策
工作中，如果要等到每個人都同意后再行動的話，效率會降到最低。幸運(yùn)的是，在蘋果我有很大的自由，可以自行決定以何種方式與那些主要藝術(shù)家以及公司內(nèi)部的大佬們相處。我的上級對于與這些富有傳奇色彩的人相處，沒有多少經(jīng)驗(yàn)，也不會有什么意見。所以，他們對我的這種工作方式不會覺得有什么不適。
有一次，我們想在一個營銷中用到Fred Astaire 的肖像，因而不得不跟他的遺孀談判，當(dāng)時有些棘手。但是以往跟名流打交道多了，我深諳同這類人的相處之道，最終消除了她的一切顧慮，沒費(fèi)多大波折就成功取得了滿意的結(jié)果。正因?yàn)樘O果的管理層放手讓我干，才能排除萬難達(dá)到這個讓人人都滿意的結(jié)果。
公司從一開始就應(yīng)該賦予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人高度的獨(dú)立性，鼓勵創(chuàng)新。而大家也應(yīng)該充分利用好手中的資金以及權(quán)力，不要事事尋求一致意見而止步不前。對于專業(yè)人士來說，這可能關(guān)乎相互尊重；但是對于其他創(chuàng)新者來說，就別指望他們停下手中的事，先來跟你達(dá)成一致意見。我認(rèn)識的那些創(chuàng)意天才們，絕對不會先征得別人的同意才開始設(shè)計(jì)，而是直接行動。
2. 中途不要反復(fù)尋求反饋
不要等到得到允許后才開始把全新的觀點(diǎn)付諸實(shí)踐，這樣完全沒有必要。那種反復(fù)尋求臨時批準(zhǔn)和進(jìn)程報(bào)告的公司，會阻礙創(chuàng)新。如果中途常常需要停下來，揣測自己這樣做到底對不對，就不會實(shí)現(xiàn)真正的突破。
當(dāng)然這也并不意味著完全放手不管，只是說這種給創(chuàng)新者足夠信任，從而確保工作順利開展的企業(yè)文化是必須的。當(dāng)然，很多情況下，相互合作仍然是必要的，可一輪又一輪的蓋章還是免了吧。在蘋果工作時，有時會開展跨部門的市場營銷活動，我會直接咨詢公司其他部門的同事，聽取他們的專業(yè)建議。
彼時，蘋果還不流行這種跨部門之間的合作，多為垂直型工作方式。因此，即算只發(fā)發(fā)言、投投票，同事們都很激動了。而我所做的種種努力，不僅加強(qiáng)了營銷效果，也讓我跟同事之間的關(guān)系更進(jìn)一步，并且維持得更長久了。
有一次，在開展一次跟音樂、電影以及電視行業(yè)相關(guān)的營銷活動時，我把手上的草案給市場部及工程部的團(tuán)隊(duì)看，他們都非常開心能夠?yàn)檫@個產(chǎn)品的定位和描述出謀劃策。在此之前，我并沒有先取得管理層的同意，而是憑借自身判斷主動出擊，結(jié)果贏得了所有人的贊賞。
3. 別墨守成規(guī)
柯達(dá)的故事眾所周知。這個曾經(jīng)攝影技術(shù)的領(lǐng)頭羊，一度占領(lǐng)了美國膠片市場90%的份額以及照相機(jī)市場85%的份額，甚至還發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)。但是由于內(nèi)部不求變通，柯達(dá)很快就被自己創(chuàng)造的市場排擠出來了。
提及創(chuàng)新，這種情況實(shí)在太常見了。假如你的團(tuán)隊(duì)墨守成規(guī)，那么要你出場的時候就到了。巧的是，當(dāng)時我也遇到了一個大挑戰(zhàn)，需要說服蘋果的大佬們接受音樂和娛樂已經(jīng)成為主要消費(fèi)市場這個觀念。那時，喬布斯重回蘋果推出了 iPod 和 iTunes，而這兩樣?xùn)|西動搖了我們先前打造的基礎(chǔ)與傳統(tǒng)，也打破了良好的關(guān)系。所以最先那幾年，同事間往往拳頭相向。
身處企業(yè)大環(huán)境，要改變現(xiàn)狀并沒那么容易。當(dāng)面對一個對改革創(chuàng)新不感冒的團(tuán)隊(duì)時，不妨試試以下幾個策略。
對現(xiàn)有策略做一個風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，看看獲得新機(jī)會的可能性有多大。在已知的趨勢下，再想想還有哪些趨勢是目前沒有遇到卻又不可避免的。在此種情況下，如果維持現(xiàn)狀，危機(jī)增大的機(jī)率有多大？
列出將要采取的行動，看看它們會如何增加投資回報(bào)率。要記住，怎么向上級展示 ROI 取得他們的認(rèn)可才是最關(guān)鍵的。
勇敢亮出心中的猶疑不決，幫助團(tuán)隊(duì)成員在信息不完整的情況下更好的決策。問問他們：“我們是真的需要洞悉完所有的事情之后才能做決定嗎？”
用外交家的手段解決阻礙公司發(fā)展的地盤爭奪戰(zhàn)。新產(chǎn)品一旦存在威脅到老產(chǎn)品地位時，雙方情緒不可避免地會被撩撥起來。但不管怎樣，能內(nèi)部解決的問題就內(nèi)部解決，這樣好過被別的競爭對手占了便宜。
公司一旦停滯不前就糟了，要不斷接受新觀念，更好地去實(shí)踐它。沒有創(chuàng)新，就不會有下一次革命。