從馬丁?路德?金恩(Martin Luther King Jr.)這樣的社會領導人,到喬布斯(Steve Jobs)這類的商業(yè)領導人,這些帶領了改變世界運動的領導人,都能夠說服人們追隨他們,邁向未知、不可預測以及未經(jīng)考驗的領域。改變既令人害怕又困難重重,因此這些領導人同時也協(xié)助追隨者突破心中的恐懼,克服龐大的障礙。組織如果想要長期存在,就必須持續(xù)創(chuàng)新和一再改革,因此我想要了解,是否有方法可以獲得那樣的神奇力量。(許多企業(yè),包括我自己的公司在內(nèi),都很辛苦地學到了這個經(jīng)驗教訓,因為我們的核心產(chǎn)品和服務都已不合時宜但我們?nèi)猿掷m(xù)保留。)于是,我的同事帕蒂?桑契絲(Patti Sanchez)與我研究了商業(yè)上和社會上最成功的運動,以尋找共同的模式。
以下便是我們的發(fā)現(xiàn):這些運動的過程,呈現(xiàn)了一般故事的典型三幕劇結構,包括開始、中間和結尾,中間穿插了許多騷動、混亂以及成功和勝利。我們研究的那些偉大的領導人在提出新的想法或冒險時,都重復進行這個過程。我們可以把這個過程想像成一長串的S曲線,延伸到未來,防范出現(xiàn)志得意滿和停滯不前—因為啟發(fā)與激勵是永不終止的工作。
在「開始」時,你與其他人分享你的夢想,說服他們勇敢邁向未知。
你有一個愿景,要讓事情變得更好,可是你需要其他人跟隨你,幫助你實現(xiàn)這個愿景,這些人可能是你的員工、合伙人、顧客或投資人。因此,你要做的就是拿著火炬,照亮從這里到愿景目標的路,也就是幫助他們了解自己前進的方向,知道前方旅程會是如何的模樣。你生動地描述你的愿景,說服他們相信,讓這些陪你走上這條路的旅伴渴望那個愿景會成真。為了做到這一點,許多執(zhí)行長在每年年初都會發(fā)表愿景談話。
接下來,為了往前邁進,你會激勵人們接受新的目標,承擔新的責任。這并不容易做到。人們通常都會拒絕那些會讓他們的世界地動山搖的事物,所以你必須描繪出領他們信服的景象,說明他們會獲得的獎勵,好吸引他們投入。你也必須告訴他們,未來會獲得的獎勵,值得所冒的風險。同時,應告訴他們需要付出的犧牲,如此他們才知道未來會面對的情況。
2005年喬布斯對蘋果公司開發(fā)商的一場演說中,宣布麥金塔電腦(Macintosh)未來不會再使用PowerPC處理器,而會改用英代爾(Intel)平臺。這對開發(fā)商是個令人不安的轉(zhuǎn)變。不過,賈伯斯提醒他們,蘋果公司之前的改變都很成功,例如改用Mac OS X作業(yè)系統(tǒng),他接著解釋說,這次的改變會幫助他們「開創(chuàng)新疆界」。
就跟任何好小說或好電影一樣,「中間」階段是大部份緊張情況鋪陳發(fā)展的時候,像是爭強好勝的打斗,或是攀爬陡峭巖壁的緊張場面。
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀一定會遭遇到困難。復雜的流程可能會比原本預期的還更難簡化。最初的想法可能會失敗,或者競爭對手可能會破壞你的計劃。身為領導人,你的職責就是提醒人們,哪些事情至關重要,鼓勵他們堅持向前邁進。1999年,阿里巴巴的創(chuàng)辦人馬云召集他的團隊,要他們接受新的心態(tài):創(chuàng)新科技和努力不懈會幫助他們擊敗對手,取得勝利。他說,「如果我們是一支優(yōu)秀的團隊,清楚知道想要達成的目標,我們便能夠以一當十。我們可以擊敗政府機構和有名的大公司,因為我們擁有創(chuàng)新的精神?!?/p>
不過到后來,前面那些打斗和攀巖會帶來傷害??朔永m(xù)而來的障礙會消磨每個人的熱忱。所以你需必須宣揚追隨者到目前為止的進展,借此重新激勵他們。提醒他們達成的一些重要里程碑,慶祝一些小勝利,同時讓他們把目光聚焦在最終的重大目標上。
到了最后(「結尾」階段),你跟你的同伴抵達新的目的地。
當夢想變成現(xiàn)實之后,每個人都應該(也需要)進行一場勝利舞蹈。不論這項「運動」的規(guī)模是大或小,都已經(jīng)改變了未來的方向。此時也應該要檢討你學到了哪些心得,為下一趟旅程作準備,因為如果你計劃要繼續(xù)擔任領導人,不久你就會有另一個夢想,然后再有另一個夢想,一直持續(xù)下去。