一個(gè)企業(yè)中，老板和經(jīng)理人都是為了這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營而存在。因此，人們常常想當(dāng)然地認(rèn)為，老板與經(jīng)理人、特別是企業(yè)高級管理層的目標(biāo)是相同的，不然的話，老板花高價(jià)請這些高級主管來做什么呢?只要企業(yè)經(jīng)營得好，老板和高級主管的利益應(yīng)當(dāng)是一致的。除了經(jīng)理人的德行有缺失的特例不談，不論企業(yè)經(jīng)營好壞，老板與高級主管往往很難抱著大家都在同一條船上的心態(tài)，同舟共濟(jì)、親密無間。經(jīng)營出了問題，互相抱怨指責(zé)在所難免，即使企業(yè)狀況良好，也不保證老板與高級主管彼此滿意。
作為高級主管而言，想不通的地方實(shí)在太多：比如企業(yè)的成就本來就是老板自己的成就，企業(yè)發(fā)展得好，應(yīng)是高級主管、老板雙方得益的事，可是老板表面上說充分信任、充分授權(quán)。實(shí)際上卻對高級主管加以諸多防范和掣肘，給經(jīng)營工作制造困難，這不是自己跟自己過不去嗎?
比如高級主管分明是一心為了企業(yè)著想，但許多明顯很好的建議老板卻不肯采納，偏偏要選擇對企業(yè)十分不利的作法，還強(qiáng)迫經(jīng)理人去實(shí)施。又比如高級主管的責(zé)任就是把企業(yè)經(jīng)營做好，但高級主管也不是完人，不可能面面俱到，只要業(yè)績夠好，老板又何必對過程中的細(xì)節(jié)吹毛求疵?最頭痛的是有的高級主管明明成績斐然也得不到應(yīng)有的承認(rèn)，老板對好的方面視若無睹，卻只會抓著沒做好的地方大加批評。高級主管與老板的分歧點(diǎn)越積越多，最后遇到一個(gè)導(dǎo)火線，火藥桶便會爆炸。像豐田公司的幾位高級主管那樣，都是在豐田公司內(nèi)服務(wù)了幾十年的老員工還會遇到這樣的問題，其他半途而來的“空降部隊(duì)”就更難免與老板的矛盾了。
我們不能認(rèn)為胡亂插手企業(yè)事務(wù)的老板都是智商有問題，實(shí)際上他們當(dāng)中很多人智商與情商都不低，只是，在如何對待高級主管的問題上，老板自己的內(nèi)心也非常矛盾：他們固然深知有能力的高級主管對企業(yè)的重要性，但在取得成績時(shí)，老板一邊高興一邊也會想，高級主管取得成績本就是對老板委以重任、付以高薪的理所當(dāng)然的同報(bào)；他們也明白信任與授權(quán)是高級主管做好工作的必要條件，但總是免不了會擔(dān)心如果高級主管威信太高、權(quán)力太大，是否會“功高震主”，甚至有“篡位奪權(quán)”、架空老板的可能。
當(dāng)企業(yè)在高級主管的操作下業(yè)績大漲時(shí)，他們還是免不了會憂心，這樣的成績是否是因?yàn)椴捎昧恕皻㈦u取卵”的策略所致，畢竟企業(yè)并非高級主管自己所有，他們很可能為了完成當(dāng)前的任務(wù)而忽視為企業(yè)的未來打基礎(chǔ)的工作；有的老板還會認(rèn)為企業(yè)的成就其實(shí)有企業(yè)品牌、資金實(shí)力及外在環(huán)境良好等客觀條件的因素，即使沒有現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理人，別人來了也同樣能做得很好，甚至于想到，如果自己來做同樣的工作，以自己對企業(yè)的感情和對員T的影響力，是不是可以做得更好些呢?
雖然現(xiàn)代企業(yè)制度已發(fā)展了多年，但不容否認(rèn)的是，當(dāng)前世界上的大部分企業(yè)仍是獨(dú)資或合伙企業(yè)，也就是一般認(rèn)為的家族企業(yè)，據(jù)美國學(xué)者艾斯里強(qiáng)和夏恩克的調(diào)查，美國80％以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，美國上市公司中的60％為家族控股。在歐洲和亞洲，家族企業(yè)的比例也不比美國低。既然有為數(shù)眾多的家族企業(yè)存在，那么，老板與高級主管的矛盾沖突成為職場中極為常見的現(xiàn)象也就不奇怪了。
老板既要依賴高級主管，又不愿意因?yàn)檫^度依賴而失去對企業(yè)的控制，無非是無法抑制的權(quán)力欲在作祟，而這多是源于人性的弱點(diǎn)而非智力的弱點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，在老板的內(nèi)心深處，僅僅憑借資本和老板的身份享受企業(yè)的紅利已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還需要分享企業(yè)良好發(fā)展的過程，以此滿足“自己的存在很重要”的心理需求。因此，這類老板會明知有些事情會傷害高級主管的利益、打擊他們的積極性，卻還是不由自主地要去做。