國際機(jī)構(gòu)可以通過各種不同的方法進(jìn)行招聘。每次招聘選擇都是對人力資源管理獨一無二的挑戰(zhàn)。例如，在招聘不同國家公民時，其稅收法律和其他因素都應(yīng)該被考慮到。人力資源管理的專業(yè)人士必須對不同國家的法律和文化習(xí)俗十分熟悉。
在其他各種行為中，他們必須建立適當(dāng)?shù)氖苄?a target="_blank" >人員名單以及記錄程序來確保符合不同的規(guī)則和要求。國際員工主要分為3類，我們在下面進(jìn)行討論。
外派員工
外派員工指的是那些不屬于所工作國家的公民，而屬于企業(yè)總部所在國家公民的員工。外派員工可以確保國外業(yè)務(wù)能有效地與母國業(yè)務(wù)相聯(lián)系。通常外派員工被委派去開展某個機(jī)構(gòu)的全球性業(yè)務(wù)。有經(jīng)驗的外派員工可以開發(fā)他們的潛力來幫助分支機(jī)構(gòu)到更多國家拓展業(yè)務(wù)。例如，那些在美國開展業(yè)務(wù)的日本企業(yè)，就會輪流派管理人員到美國的機(jī)構(gòu)去，目的就是為了能把美國的商業(yè)行為知識擴(kuò)展到日本的企業(yè)里。
安妮一威爾?哈津在其發(fā)表的《人力資源管理》中，進(jìn)行了主題為國外分支機(jī)構(gòu)各種不同招聘方法的研究。她的研究目的是了解那些國際公司為其國外分支機(jī)構(gòu)招聘高級經(jīng)理時的政策與慣例。哈津的研究特別調(diào)查了被選擇母國和東道國的廣度以及選擇的原因。
為進(jìn)行研究，哈津收集了來自48個不同國家和23個不同行業(yè)的200多家跨國企業(yè)2 700個全球分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)。另外為獲得其他數(shù)據(jù)，還通過信件調(diào)查了104家不同的跨國公司，但不包括任何美國的跨國公司。
她的調(diào)查結(jié)果顯示，在全球的分支機(jī)構(gòu)中大約有40％的執(zhí)行官來自母國，其余來自于東道國或者第三國。一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，日本的跨國企業(yè)更多地任命日本人擔(dān)任最高執(zhí)行官，而歐洲的企業(yè)則相對較少地安排母國員工擔(dān)任最高執(zhí)行官。另外，大多數(shù)國外分支機(jī)構(gòu)的人力資源主管來自于母國，這可能主要是因為文化和本地知識與聯(lián)系的需要。
通過加強(qiáng)對跨國企業(yè)的研究和經(jīng)驗分析，我們可以發(fā)現(xiàn)由母國員工擔(dān)任最高執(zhí)行官(或者是全球范圍的主管)可以確保國外分支機(jī)構(gòu)緊密聯(lián)系在全球化戰(zhàn)略和執(zhí)行當(dāng)中。更多地任命母國或者第三國的員工到財務(wù)、市場和人力資源這些部門，可以提供本地聯(lián)系和認(rèn)識到在該國成功的重要性。然而，概括所有跨國企業(yè)招聘模式包括美國的模式時，必須相當(dāng)謹(jǐn)慎，因為上述的研究并不包括美國的跨國公司。
東道國員工
東道國員工指的是為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工作的員工，并且是該企業(yè)所在國家公民，但該企業(yè)的總部卻在其他國家。使用東道國員工有幾個重要的原因，其中之一是跨國機(jī)構(gòu)想向東道國清晰地表明其想承擔(dān)相關(guān)的商業(yè)義務(wù)，而不僅僅只是成立一個國外的業(yè)務(wù)部門。
東道國員工一般比外來員工更熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?、政治、法律和商業(yè)習(xí)慣。發(fā)掘一個非正式的人力網(wǎng)絡(luò)是十分重要的。另外一個使用東道國員工的原因是為了給該國帶來就業(yè)機(jī)會，正如我們人力資源關(guān)注與對全球化的對抗中所討論的，在很多欠發(fā)達(dá)國家，工資水平比美國低很多，因此美國的企業(yè)就可以通過招聘這些東道國的員工來獲得成本優(yōu)勢。
第三國員工
第三國員工指該員工屬于某國的公民，但他在別國工作，而他受雇的機(jī)構(gòu)的總部屬于另外一個國家。例如，一個美國公民在挪威的一家英國石油公司擔(dān)任經(jīng)理，那么這個美國人就屬于第三國的員工。招聘這些第三國員工真正體現(xiàn)了一種全球化的方法。通常，這些人都會對某個地區(qū)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。例如，一家出名的美國電氣企業(yè)的歐洲總部就設(shè)在比利時的布魯塞爾，雖然大多數(shù)的辦事員是比利時人，但只有20％的專業(yè)人員和管理人員是來自比利時。剩下的大多數(shù)人來自西歐國家，除了5個是屬于美國的外派員工。