越強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)里,高層領(lǐng)導(dǎo)越容易強(qiáng)勢(shì),因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)號(hào)召力能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供足夠的支撐,像羅杰·史密斯這樣本身就出身良好、又長(zhǎng)期在知名企業(yè)發(fā)展順利的,更容易產(chǎn)生以自我為中心的心態(tài),領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果往往是從不愿意采納別人的建議,發(fā)展到不愿意設(shè)置能讓別人充分提出意見(jiàn)的體制。
由于奧巴馬政府拒絕再向通用汽車公司提供政府資助,2010年6月4日,通用汽車不得不向政府有關(guān)部門提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。這代表著已有百年歷史的通用汽車正式進(jìn)入了破產(chǎn)行列,一個(gè)汽車界的巨人轟然倒塌。在人們回顧通用汽車百年發(fā)展史之時(shí),一個(gè)個(gè)總裁的功過(guò)也被拿來(lái)供人評(píng)說(shuō),其中最具爭(zhēng)議性的就是2007年11月去世的第六任總裁羅杰·史密斯(Roger Smith)。有人稱他為戰(zhàn)略家,認(rèn)為他挽救了當(dāng)時(shí)形勢(shì)嚴(yán)峻的通用汽車,也有人稱他為幻想家,認(rèn)為他平庸的管理為后來(lái)通用汽車的更加衰敗埋下了禍根。
羅杰·史密斯出身名門,具有貴族血統(tǒng),在獲得密歇根大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后,即進(jìn)入通用汽車公司任海外業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)位,此后在公司內(nèi)逐級(jí)上升直至主管財(cái)務(wù)的副總裁。1980年,由于中東石油危機(jī)的影響及日產(chǎn)汽車的沖擊,通用汽車出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第二次虧損,前任總裁辭職,而羅杰·史密斯被選為公司董事會(huì)主席兼總裁。
可以說(shuō)羅杰·史密斯是受命于危難之際,但他當(dāng)時(shí)也面臨著良好的轉(zhuǎn)機(jī)。由于美國(guó)政府施壓,日本不得不同意減少對(duì)美國(guó)的汽車出口。他上任之后,很快在公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革,為提高利潤(rùn),關(guān)閉了一些不賺錢的工廠,并裁減大量員工;實(shí)施多元化戰(zhàn)略,投入巨資收購(gòu)休斯飛機(jī)公司(Hughs Aircraft)等與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè);在內(nèi)部推行流程管理并改造生產(chǎn)線,引入智能機(jī)器人;與日本豐田公司合資建廠;對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組等等。盡管公司內(nèi)外都有反對(duì)之聲,但羅杰·史密斯不為所動(dòng),強(qiáng)硬地推行自己的策略,而他對(duì)應(yīng)內(nèi)部反對(duì)的作法則是直接施以打壓,提出意見(jiàn)的人員若是中低層員工,多數(shù)是被勸辭職或干脆辭退,而對(duì)于較重要崗位的人員,則發(fā)配到偏遠(yuǎn)的地方去任職,以減少他們?cè)诠镜挠绊懥Α?/p>
在羅杰·史密斯的心目中,只有自己的措施是最符合公司利益的,他并不需要?jiǎng)e人意見(jiàn)來(lái)左右自己的決策。公司里的人員很難與他平等交流。在他發(fā)言的時(shí)候,他也從不考慮聽(tīng)眾的反應(yīng),只顧機(jī)關(guān)槍一般把自己的意見(jiàn)發(fā)表完。就連通用的公關(guān)部主任也說(shuō): “人們簡(jiǎn)直不能和羅杰友好相處?!惫镜膯T工中還悄悄流傳著他的諷刺漫畫(huà),他的畫(huà)像下寫(xiě)著:“后天虧損綜合癥,如你在通用公司工作,必遭此人的壓迫而患此病?!?/p>
羅杰·史密斯的工作方式固然與他個(gè)人的個(gè)性有關(guān),但不可否認(rèn)的是,通用汽車的多年來(lái)形成的管理模式也為他的這種行為提供了良好的環(huán)境基礎(chǔ)。20世紀(jì)50年代,阿爾弗瑞德·斯隆(Alfred P. Sloan)率領(lǐng)通用汽車登上全美第一的寶座之后,通用汽車公司一方面經(jīng)過(guò)斯隆等人的改造,形成了半軍事化的管理體制,一方面也形成了對(duì)最高級(jí)管理者的個(gè)人崇拜的傳統(tǒng)。此后的數(shù)十年里,通用都是美國(guó)汽車界的領(lǐng)先者,只有別人向他們學(xué)習(xí),而通用從未學(xué)習(xí)過(guò)別人,因而,這樣的傳統(tǒng)得以保持、盡管有董事會(huì)議,有行政委員會(huì)與分公司總經(jīng)理的會(huì)議,但這些會(huì)議多數(shù)時(shí)候是最高領(lǐng)導(dǎo)的工作傳達(dá)與總結(jié)會(huì)議,而不具備監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者工作的職能。
基本上,通用汽車公司的決策與執(zhí)行機(jī)制是完全自上而下的,羅杰·史密斯的前一任總裁唐納又進(jìn)一步強(qiáng)化了這樣的機(jī)制:唐納剝奪了各部門的獨(dú)立決策能力,并一手造就了“十四樓文化”,即將公司高層都搬入公司總部的第十四層樓,這層樓有獨(dú)立的餐廳,有專門的通道直接通往各位高層人員的汽車位,加上樓門前有警衛(wèi)、各辦公室門前有秘書(shū),這層樓與其他樓層基本切割開(kāi)來(lái),高層人員與其他員工也有著很大距離。
形式與體制相輔相成,在一個(gè)一切決策由最高決策者決定的公司,出現(xiàn)羅杰·史密斯這樣的人物可以說(shuō)是順理成章的。
由于缺乏監(jiān)管和批評(píng),最高決策者的錯(cuò)誤無(wú)人糾正,羅杰·史密斯的策略效果不佳,比如生產(chǎn)線的智能化,以當(dāng)時(shí)的技術(shù)水準(zhǔn),智能機(jī)器人的操控還存在許多問(wèn)題,實(shí)際上無(wú)法好好地在生產(chǎn)在線應(yīng)用;又比如短時(shí)期內(nèi)的大量收購(gòu),為公司的財(cái)政造成了巨大負(fù)擔(dān);而成百上千的裁員,不但令公司內(nèi)部人心惶惶,更引起了公眾和政府的普遍指責(zé);組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也令內(nèi)部管理層非常不滿。除了與豐田的合資可以算成功之外,其他策略在取得一些利益之后,都給后任留下廠許多后遺癥。
到羅杰·史密斯離任時(shí),通用汽車的市場(chǎng)占有率從43.5%急劇下降到35.5%,隨后,1990至1991年的經(jīng)濟(jì)衰退令公司受到重創(chuàng),造成大規(guī)模關(guān)閉工廠和裁員。