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領英在中國能走多遠?

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領英在中國能走多遠?

去年我一直在關注、研究社交,但是琢磨的越深,就越覺得這個領域的機會少,后面就變的很少再觀察分析這個行業(yè)了。前幾天看到很多慶祝LinkedIn中國兩周年的文章,在中國抄LinkedIn的產品絕大多數(shù)已經(jīng)陣亡了,那在職場社交的舞臺上,我們只能看它自己怎么演了。

抄LinkedIn的死了,不抄的也死了

互聯(lián)網(wǎng)領域的風來得快去得也快,14年社交是風口,15年O2O是風口,16年視頻直播是風口。不說現(xiàn)在大大小小的視頻直播平臺最后能活幾家下來,去年火到爆的O2O平臺大家是知道的現(xiàn)在沒剩幾家了吧,而回頭看當年火爆的那些社交平臺呢?

熟人社交領域的微信依舊一騎絕塵的占據(jù)社交王座;

陌生人社交領域的陌陌14年上市后,股價一直低迷,現(xiàn)在正在私有化的路上;

圖片社交領域的IN在15年B輪融資3億后,以半年5000萬虧損以及7000萬用戶數(shù)今年掛牌新三板;

而職場社交領域的老牌巨頭在中國走過十年的天際網(wǎng),去年被它的收購方法國Viadeo關閉了,作為LinkedIn全球最大的競爭對手Viadeo,在中國市場本來想收購一家本土公司大有作為的,遺憾的是和LinkedIn還沒有正式對決就被市場淘汰。

看職場社交在中國發(fā)展的10年,大大小小的職場社交網(wǎng)站前俯后涌,抄LinkedIn的全死了,不抄的也死了,現(xiàn)在還活著的,也就寥寥幾家,以為耗死別人,活下來的就是自己,但是他們活的好嗎?那只有當局者自己知道。戰(zhàn)略上講“取勢、明道、優(yōu)術”,在我的觀點里“勢”都不在了,后面你怎么“明道”和“優(yōu)術”都是格局不大的小打小鬧而已。

關于行業(yè)分析、趨勢、可能的機會點,我以前的文章紙上談兵說過很多,今天就不多說了,就簡單拿LinkedIn來華后做的事情復盤下,談談產品,談談運營,談談市場,看看那些事會對我們有些啟發(fā)。

LinkedIn在沒有正式進入中國之前,也是可以直接使用的,不用翻墻,當然是洋文版,那時使用LinkedIn的基本都是在跨國公司里工作的中國人,當時有400萬用戶,覆蓋了中國最頂尖的職場人士。

借勢入華

2014年LinkedIn正式進入中國。據(jù)說有一個跨國公司的魔咒,在各個來華企業(yè)的上空游蕩,中招的特別多。為了避免悲劇,LinkedIn正式進入中國的姿勢是選擇和紅杉資本和寬帶資本成立合資公司。我想從這個舉措就可以看出LinkedIn對中國市場是認真做了功課的,至少借鑒了“歷史”。

據(jù)我在職業(yè)生涯里任職過的美國公司的經(jīng)驗,美國佬一向很強勢,掌控欲強烈,而LinkedIn這次能選擇合資,表明的態(tài)度非常明確想立足本土,另外一方面也是想借兩位大佬沈南鵬和田溯寧的勢和力,讓LinkedIn能真正扎根在華。這個選擇很合理,雖然他們之間的分工和權利分配我不得而知,沈南鵬和田溯寧在決策上能影響到LinkedIn多少,我也不知得而知,但是從戰(zhàn)略安排上看是很明智的。

決定了進入姿勢,那就要找個領頭羊來開疆拓土

LinkedIn在華找的中國區(qū)第一個員工是總裁沈博陽,我想這個人選LinkedIn也是千挑萬選。沈博陽技術出身,有在多家美國知名公司的工作經(jīng)驗,06年做為Google中國落地團隊成員,從美國來中國,參與Google中國本地化產品的開發(fā)實施。2008年沈博陽升職中國區(qū)戰(zhàn)略合作負責人,主導和參與了國內很多大型企業(yè)的戰(zhàn)略合作。

10年國內流行抄襲美國的Groupon,引發(fā)了后來的千團大戰(zhàn),人人網(wǎng)也湊熱鬧成立了糯米,恰好這個項目就是沈博陽負責,歷經(jīng)千辛萬苦做到了中國前三,但是賠錢的太厲害,人人甩包袱13年賣給了百度。百度的風格當然很強勢,沈博陽意料之中要找新機會,在這個背景下,LinkedIn剛好準備入華,而沈博陽的幾個關鍵詞:

有美國本土知名互聯(lián)網(wǎng)公司工作背景;

參與過跨國公司在華本土化落地;

又有在華實操新業(yè)務的經(jīng)驗;

還有我猜的一個原因,沈南鵬是投資人人的,在人人期間沈南鵬應該和沈博陽合作不錯,而LinkedIn中國又有沈南鵬的投資,用沈博陽我想他應該是出了力的。

所以就職業(yè)關鍵詞和LinkedIn需求匹配度來說,沈博陽是LinkedIn入華掌舵人的一個最優(yōu)選擇。

看完戰(zhàn)略和人,那我們就來談談業(yè)務吧?

互聯(lián)網(wǎng)的核心當然是產品,然后才是市場和運營。一般的互聯(lián)網(wǎng)融資文件中是這么規(guī)劃發(fā)展思路的:第一年是打磨產品,第二年做市場(用戶),第三年商業(yè)化(收入),第四年上市,當然真實情況也有可能被收購,或者第二年市場的錢花完了就倒閉了,或者半死不活。

那這里我們就不妨假設一下,假如你來負責LinkedIn中國業(yè)務,你先會做什么呢?我想應該從產品入手馬上先做出一個中文簡體網(wǎng)站吧,一個洋文就把多少中國職場人事?lián)踉诹舜箝T外。于是14年2月底,LinkedIn漢化版上線了,取了一個中文名:領英。

但是國外的產品如果僅僅只是漢化,怎么可能適合國情?另外國內的產品速度迭代是以周為單位,不用想我都知道,LinkedIn產品和技術在美國,中國方想動點什么,改點什么,且不說美國方同不同意改,就是這個流程、評審、排期也要把中國團隊氣的肚子疼。我想沈博陽及他的團隊最有體會了,那怎么辦呢,我改不了你總部的,我在中國另起爐灶行不行,于是就有了赤兔。

我是絕對不相信,是因為本土化策略指導下做的赤兔,肯定是沒有辦法協(xié)調LinkedIn這個全球化產品而做的變通,而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的說法,15年1月,領英中國在總部第一次正式提出做純本土的職場社交產品,這個時候沈博陽已經(jīng)入職一年了。這一年在產品上我的視角里領英中國是沒有任何建樹的,當然這不是沈博陽不努力,我想他已經(jīng)很努力了,否則也不會有另起爐灶的決斷。

經(jīng)過半年的準備15年6月赤兔上線,邀請制,經(jīng)過1個月的內測到7月正式開放注冊,沈博陽用了1年半的時間在中國推出了一個本土化的社交產品,完全獨立于LinkedIn之外的產品。用中國移動互聯(lián)網(wǎng)的速度來評價,這樣的公司早要倒閉了,但是用跨國公司的中國速度來說,已經(jīng)是非常非常高效了。

不管怎樣,從產品戰(zhàn)略上,領英的選擇和沈博陽的決策是正確的。赤兔上線后,一直沒有做大規(guī)模的市場推廣,有的只是領英公司的公關宣傳,沈博陽的個人演講,和線下活動的推廣,我預估赤兔的用戶數(shù)、日活數(shù)不會很高,具體預估我就不說了,這個可以私下交流,驗證。

既然在產品上較難有建樹,那我們來看看領英的的市場和運營

說句公道話,因為公司的特征,決定了領英在產品上舉步維艱。我寫這篇文章,在網(wǎng)上查了很多資料,發(fā)現(xiàn)領英在市場和運營上做的還是很漂亮的。沈博陽有很強的戰(zhàn)略合作能力:

領英在14年5月和微信合作了,實現(xiàn)和微信賬號綁定,為微信用戶增加職業(yè)身份,只是我從來沒有看到過綁定的數(shù)據(jù);

15年4月又和QQ郵箱合作推出中國首個職業(yè)郵箱簽名;

15年7月和螞蟻金服合作為芝麻信用提供用戶職場數(shù)據(jù),作為信用算法中的一個參數(shù)。

這些都是極好的市場推廣素材。我觀察到領英很少做大規(guī)模的媒體投放,也只有15年5月做了一次大的線下廣告,但是他們非常擅場公關傳播,公關小隊很強大:一方面領英的BD持續(xù)不斷給公關提供各種可以對外發(fā)聲的素材彈藥,另外沈博陽本人也是精通此道。據(jù)沈博陽自己說他2年內做了超過200多場的媒體專訪,什么概念,除掉假期,算下來就是平均3天一場。如此密集的媒體公關傳播,保持了領英持續(xù)的品牌知名度和美譽度。

在運營上,領英特別喜歡做線下活動。14年5月,領英開始做”領英影響力活動”,就是邀請知名人士來給你們做做分享。李開復、沈南鵬、徐小平、李寧、吳曉波、彼得·蒂爾都來講過。是不是挺高大上的,又是市場推廣好素材。你參加這樣的活動,一方面可以見見牛逼人,也可以現(xiàn)場和人換換名片,做做社交。

除了這樣高端的線下活動,還有很多平民的小范圍的活動,沈博陽自己說,15年線下活動做了100多場。我假設一下,大型的領英洞察力一場有500人,做了10場有5000人,其它小的活動,一場100人,100場就有1萬人。這1萬5千人就是種子,期望這1萬5千人能傳播成15萬、150萬、1500萬……

還有在影響力打造上,領英發(fā)布行業(yè)人才的報告,人才滿意度報告、人才趨勢報告、還有分行業(yè)的人才報告,用大數(shù)據(jù)做報告顯的很專業(yè),另外也證明自己是老大,只有老大才能有高度對行業(yè)發(fā)聲。線下的運營和市場,很累,很辛苦,我很能理解這樣舉措背后的無奈,產品的亮點不突出,不足夠自發(fā)的吸引用戶、活躍用戶時,只能靠市場和運營的手段,希望從線下到線上,然后再實現(xiàn)從線上到線下的社交閉環(huán)。

最后一兩句話說商業(yè)化

本土的職場社交最后全做成了招聘網(wǎng)站,因為只有招聘才能賺錢,領英的商業(yè)化產品雖然跟美國走,但是收入也是主要靠招聘,順道做點廣告。但是因為有國際化背景,可以讓中國企業(yè)走出去,外國人走進來,這個獨特優(yōu)勢可是別人家沒有的。

算算時間,領英今年是第三年了,按照我前面說的時間表,第三年應該是收入年,其實LinkedIn給沈博陽的時間不多了,我不知道對收入的要求是多少,但是按照現(xiàn)在的進展,今年在收入上有大的突破,我覺的很難。雖然看上去沈博陽在用戶端給美國交了一個比較好看的答卷,領英用戶數(shù)過2000萬了,但是賺錢才是硬道理啊,美國人的耐心會有2個3年嗎?

我復盤了這2年沈博陽所做的,從產品、運營、市場上看,都沒有錯,沈博陽很努力,領英很努力,從經(jīng)營企業(yè)的角度來說,領英這兩年算是很穩(wěn)健的在往前走,但是這風氣云涌的時代,留給領英的機會還有多少呢?社交在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,已成為其他的應用的基礎配置,那職業(yè)社交會怎么演變,我只能觀察了,那希望今年年底,我能被打臉。

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