我們總是把競爭激烈的市場比喻為紅海，而把那些無人涉足的領(lǐng)域說成藍(lán)海。一開始我并不了解這一比喻的含義。直到有一天，一位學(xué)生這樣跟我說后我才恍然大悟：
“這很簡單啊。當(dāng)海水變成紅色，肯定其中發(fā)生了激烈廝殺。那紅色不是別的，是失敗者大出血??！反過來。那些蔚藍(lán)的海域就是還沒有鮮血的地方啊。所以，為什么不去蔚藍(lán)的那片海域呢？那里，一定沒什么人呢?！?/p>
后來有一天，當(dāng)我在看一則電視廣告時，我又想到了這一點。
很多年來，我們都習(xí)慣了在報紙上、電視上看到廣告。雖然讓人煩得不得了，但是卻無能為力，它總是在你看節(jié)目看得津津有味時突然蹦出來。偏偏這些煩人的廣告都是讓廣告主花了大價錢的。冠名廣告標(biāo)王啥的，說的都是它。既然有企業(yè)不斷地往這上面掏銀子，那做這行的廣告代理商自然也就越來越多。同樣，為了爭那白花花的銀子，這些廣告商相互之間也早已打得頭破血流。
既然大家都在報紙、電視上投廣告，為什么我們還要插一腳而去吃力不討好呢？為什么我們不能換個思路呢？
我們不妨看一個我們大家都熟悉的畫面吧：
上班族們每天都離不開電梯。越是人氣旺的寫字樓越是讓人頭大，每當(dāng)工作日的早晨你氣喘吁吁地趕到樓下，想趕在打卡的最后一分鐘到你工作的22層時，眼前保準(zhǔn)黑壓壓的一片，逼得你直感嘆中國的人才怎么這么多！等電梯的時間，可未必比等公交的時間短。最討厭的是，在這個時間里，大家只能舉頭望樓頂，低頭為扣獎金心疼。
有沒有想過，這個時候如果眼前有一塊顯示屏，屏上正播放優(yōu)美的廣告，該多好？
另辟蹊徑，這應(yīng)該就是藍(lán)海戰(zhàn)略的套路吧。
藍(lán)海戰(zhàn)略成功實施的一個典型的案例當(dāng)屬星巴克?？Х攘闶蹣I(yè)已經(jīng)被極度商品化，麥?zhǔn)?、雀巢等一堆廠商都是采取低成本，在價格上競爭，以至于整個咖啡行業(yè)變得無利可圖。但不出手則已，星巴克一出手就擊倒所有對手，它獨到的經(jīng)營方式和高價政策反而造就出一大批忠實的客戶，幾乎達到壟斷地位的高度。即使央視新聞報道了星巴克的高價咖啡，這依舊對星巴克的形象產(chǎn)生不了任何影響。
類似的案例還有很多。美國西南航空，在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務(wù)取得了成功；來一客(Pret A Manger)在多如牛毛的快餐業(yè)，以快速就餐。新鮮健康，價格合理為經(jīng)營策略，受到了消費者的青睞，在英國開設(shè)130多個店，2002年銷售額超過了一億英鎊，迫使快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞購買了它33%的股份；在IT領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終iPod獨領(lǐng)風(fēng)騷，它的大容量、使用方便、版權(quán)保護等優(yōu)點，使得它在市場上銷售遙遙領(lǐng)先。
回到我們身邊，在我們國內(nèi)，這樣的例子也到處可見。 “如家”連鎖酒店定位在2—3星服務(wù)，去掉所有奢華部分（大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨，一舉在競爭白熱化的酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地； “超女”之前，各種唱歌比賽已舉不勝舉，就是在這個已經(jīng)很“爛”的領(lǐng)地， “超女”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個奇跡，造成了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司等多贏局面。
想起了某位創(chuàng)業(yè)成功的人說過的這樣一句話：
“不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的‘紅?！虚_辟出光明的‘藍(lán)?！！?/p>
是啊，藍(lán)海里，一定沒有什么人的??！