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銷售管理流程如何兼顧收益和成本?

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銷售管理流程如何兼顧收益和成本?

經(jīng)理人如何能令銷售團(tuán)隊(duì)持續(xù)實(shí)現(xiàn)較高的業(yè)績水平?

很多經(jīng)理人以為,銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績無非就是增加收益,削減成本是運(yùn)營方面的問題。這種觀點(diǎn)會令公司付出高昂的代價(jià)。

公司的銷售團(tuán)隊(duì)無論是在收益還是在利潤最大化方面,都扮演著至關(guān)重要的角色。下文闡述了一位總經(jīng)理制定可同時(shí)滿足這兩項(xiàng)基本目標(biāo)的利潤率管理流程的過程。

3年時(shí)間,凈利潤激增50%

美國南部一家紙制品與衛(wèi)生制品分銷公司的總經(jīng)理在讀過我的一篇專欄文章后寫信給我,他在信中說:“我們根據(jù)您所描述和發(fā)現(xiàn)的80–20準(zhǔn)則(即公司約20%的客戶帶來的訂單產(chǎn)生了公司約80%的利潤),對公司數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析。之后,我們將客戶分成各個區(qū)間段和等級,利用不同的銷售方法(外部銷售、內(nèi)部銷售、客戶服務(wù))對其進(jìn)行具體處理。我們?nèi)〉昧酥卮蟪晒^去4年來,每筆訂單的毛利增長了82%。此外,過去3年來,我們的凈利潤亦上升了50%以上。我想令業(yè)務(wù)再創(chuàng)新高,我很愿意與您分享我們的經(jīng)驗(yàn)。”

大約7年前,這位總經(jīng)理接管了一家非常成功、有著70年歷史的分銷公司。公司向各類客戶出售產(chǎn)品,客戶包括大學(xué)、生產(chǎn)商、保健服務(wù)提供商、食品加工商等。公司銷售團(tuán)隊(duì)的平均從業(yè)經(jīng)驗(yàn)為20年。

兩年后,這位總經(jīng)理開始想方設(shè)法提升利潤率。3年時(shí)間里,他建立了一套強(qiáng)大的流程,大幅提升了銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和公司的利潤率。這一流程體現(xiàn)了利潤率管理的3個關(guān)鍵因素:利潤地圖、利潤杠桿、利潤率管理流程。

利潤地圖

首先,總經(jīng)理與信息技術(shù)經(jīng)理一同開發(fā)流程,分析客戶利潤率。為計(jì)算客戶利潤率,他們首先計(jì)算訂單和客戶毛利,之后扣除銷售和運(yùn)營成本,得出了每筆訂單和每個客戶粗略的運(yùn)營利潤,我將之稱為“供應(yīng)鏈凈利潤(毛利一運(yùn)營一銷售成本)”。

之后,他們按銷售人員對客戶進(jìn)行分類,按運(yùn)營利潤對其進(jìn)行降序排列。當(dāng)他們把結(jié)果拿給銷售人員看時(shí),他們的本能反應(yīng)就是,一定是搞錯數(shù)據(jù)了,“我的客戶怎么可能排在倒數(shù)第二”。如果銷售人員對數(shù)據(jù)存在爭議,他們就會一起查閱詳細(xì)資料,審查計(jì)算過程??傮w來看,2 400項(xiàng)有關(guān)客戶的運(yùn)營利潤計(jì)算中,需要調(diào)整的僅為30項(xiàng)。

利潤杠桿

總經(jīng)理很快發(fā)現(xiàn),其中一個關(guān)鍵的利潤率驅(qū)動因素就是訂單的運(yùn)營利潤。當(dāng)時(shí),每筆訂單均于銷售人員拜訪客戶時(shí)獲得。由于訪問客戶的成本很高,為覆蓋這一成本以及其他相關(guān)成本,每筆訂單的毛利不得低于最低限額(我將其視為“毛利一驅(qū)動時(shí)長比率”)。鑒于此,總經(jīng)理制定了幾項(xiàng)倡議,力求提升利潤率。

在首項(xiàng)倡議中,總經(jīng)理將每位銷售人員負(fù)責(zé)的客戶由240個減至56個,此舉旨在令銷售人員更深入地滲透贏利潛力最大的客戶??偨?jīng)理發(fā)現(xiàn),銷售人員必須學(xué)會繞過采購經(jīng)理,與客戶公司的重要決策者建立起更加融洽的關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),他創(chuàng)建了客戶概況模板,銷售人員可借此更加系統(tǒng)地了解客戶。

在匯總客戶概況的過程中,銷售人員可確認(rèn)決策者、競爭對手和客戶戰(zhàn)略,修訂客戶滲透戰(zhàn)略。匯總概況時(shí),銷售人員需要采訪他們的客戶。他們驚奇地發(fā)現(xiàn),客戶喜歡談?wù)撟约?,談?wù)摳偁帉κ郑踔習(xí)透偁帉κ值娜鮿菀约肮救绾文軌颢@得更多業(yè)務(wù)發(fā)表看法。

幾位銷售人員向總經(jīng)理匯報(bào)稱,在客戶眼中,這家公司的優(yōu)勢甚至超出了銷售人員的想象。這在培養(yǎng)銷售人員對“重點(diǎn)深入地滲透高潛力客戶”這一明智之舉的信心方面幫了大忙??偨?jīng)理還創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)銷售中心,幾位重要的公司運(yùn)營經(jīng)理(分銷經(jīng)理、信息技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理)需參觀客戶公司,就如何削減成本提供建議。

在第二項(xiàng)倡議中,總經(jīng)理針對較小的B類和C類客戶開辟適宜的銷售渠道。首先,他將所有低于特定運(yùn)營利潤門檻的客戶通通定為家庭客戶,由內(nèi)部客戶服務(wù)小組(電話銷售)負(fù)責(zé)為此類客戶提供服務(wù)。接下來,總經(jīng)理創(chuàng)建了一個中層市場混合式內(nèi)部銷售小組,為600~750名中等客戶提供服務(wù)。該小組采取內(nèi)部銷售與偶爾面對面訪談相結(jié)合的服務(wù)方式。

總經(jīng)理的第三項(xiàng)倡議側(cè)重于客戶培訓(xùn)。銷售人員告知小客戶,要想繼續(xù)獲得公司的服務(wù),他們必須提供不低于最低限額、具備一定規(guī)模的訂單。為繼續(xù)與公司保持關(guān)系,大部分小客戶改變了采購流程和訂單模式。

利潤率管理流程

總經(jīng)理改變了銷售人員的薪酬體系,以確保銷售人員遵循新的利潤率管理流程。根據(jù)新的薪酬體系,銷售人員的直接薪酬包括三方面:(1)45%為工資;(2)35%根據(jù)任務(wù)而定;(3)20%為獎金,獎金基于過去一年內(nèi)每筆訂單的毛利增長情況而定。另外,總經(jīng)理還針對銷售任務(wù)確定了最小訂單規(guī)模。

利潤率管理方案取得了巨大成功。總經(jīng)理觀察發(fā)現(xiàn):“成功的關(guān)鍵就在于,向員工展示數(shù)據(jù),向客戶解釋邏輯。”

總經(jīng)理對提升每筆訂單運(yùn)營利潤的深入關(guān)注取得了令人驚羨的成果。公司每筆訂單的運(yùn)營利潤增加了80%以上,凈利潤亦激增了50%以上。

建立利潤主導(dǎo)型薪酬體系

你的銷售團(tuán)隊(duì)就像是汽車的前輪驅(qū)動:它牽引著你進(jìn)入市場。不管你有著怎樣的計(jì)劃和意圖,公司才是你銷售的對象。

那么,你到底要銷售什么呢?要回答這個問題,只需看看銷售人員的薪酬體系。在大部分公司中,對銷售團(tuán)隊(duì)的獎勵一般基于銷售額,有時(shí)也會基于毛利或產(chǎn)品單位,但基于利潤率獲得獎勵的人少之又少??墒牵⒎撬械臉I(yè)務(wù)都同樣贏利。這就是問題的根本所在,亦是機(jī)會所在。

總經(jīng)理無須額外的資本投資,僅僅依靠轉(zhuǎn)變做法——由業(yè)績主導(dǎo)型銷售轉(zhuǎn)為利潤主導(dǎo)型銷售——即可令公司利潤率提升了50%以上,具體做法如下:

第一,總經(jīng)理確認(rèn)潛力最大的客戶,利用直銷資源緊緊鎖定這些客戶。相比之下,另外一家公司總裁曾沮喪地對我說:“我的銷售人員們就像一群大黃蜂,在花叢中漫無目的地飛來飛去?!笨偨?jīng)理減少直銷人員負(fù)責(zé)的客戶數(shù)量,令其將所有精力放在滲透和拓寬與最佳客戶的關(guān)系上。此舉保住了公司利潤率的核心來源。

第二,總經(jīng)理創(chuàng)建了多層銷售系統(tǒng)。公司將直銷的關(guān)注點(diǎn)放在了最佳客戶上面,對中型市場客戶采取內(nèi)部銷售與偶爾拜訪相結(jié)合的做法,對小客戶則由內(nèi)部銷售客戶服務(wù)代表提供服務(wù)。這樣一來,總經(jīng)理令直銷團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注潛力最大的客戶,令銷售資源成本與客戶利潤相匹配。

從本質(zhì)上而言,如果一筆訂單,或者說訂購項(xiàng),它的毛利低于這筆訂單的推銷和服務(wù)成本,那么,這筆交易勢必?zé)o利可圖。通過開發(fā)多層銷售系統(tǒng),相對于毛利而言,總經(jīng)理降低了B類、C類客戶的銷售成本。該系統(tǒng)不僅提升了客戶利潤率,亦更好地滿足了客戶需求。如果公司所供應(yīng)的產(chǎn)品在客戶總體采購量中占比相對較小,客戶往往會青睞于簡潔、有效的內(nèi)部銷售關(guān)系,而非冗長的直接推銷。

第三,總經(jīng)理采取了幾項(xiàng)措施,通過誘導(dǎo)客戶合并訂單,提升了訂單的運(yùn)營利潤。他通過開發(fā)新的銷售人員薪酬體系,并輔之以廣泛的客戶培訓(xùn)方案,驅(qū)動銷售團(tuán)隊(duì)完成這一目標(biāo)。

通過這3項(xiàng)措施,總經(jīng)理建立起了強(qiáng)大的利潤主導(dǎo)型銷售體系,驅(qū)動銷售人員深入滲透贏利潛力最大的客戶,將差客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楹每蛻?,逆轉(zhuǎn)了公司的隱性虧損局面,實(shí)現(xiàn)了50%的利潤增長。

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