企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替問(wèn)題，最重要的因素是選人。選對(duì)人，交接班的問(wèn)題就解決了一大半。如何選對(duì)人，這實(shí)際是如何將人治與法治結(jié)合的問(wèn)題。
如何確定接班的人選，取決于第一代領(lǐng)導(dǎo)人的伯樂(lè)意識(shí)和境界，這屬于人治的方面。法治是機(jī)制和制度，是培育、牽引、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)土壤和環(huán)境，而“伯樂(lè)”的眼光則是點(diǎn)睛之筆。任何企業(yè)的接班人產(chǎn)生與繼任的模式，都是在人治與法治之間度的權(quán)衡與把握。
職業(yè)化管理是法治的具體表現(xiàn)，通過(guò)職業(yè)化管理可讓優(yōu)秀人才脫穎而出。當(dāng)企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模，家族化管理模式很容易出問(wèn)題。這不僅因?yàn)椤凹易迤髽I(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)”，還因?yàn)榧易寤芾砣菀自斐蓹?quán)力的過(guò)度集中，引發(fā)道德操守問(wèn)題。
與之相對(duì)，采用職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展模式，能根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求尋找合適的人才，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，便會(huì)逐步推行“去家族化”，推行職業(yè)化管理，這在國(guó)外已經(jīng)是非常普遍的現(xiàn)象。那么，究竟什么是職業(yè)化管理?對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，許多專家學(xué)者都有詳細(xì)論述，總結(jié)起來(lái)，職業(yè)化管理的特征主要有以下三點(diǎn)。
第一，職業(yè)化管理是靠法治，而不是靠人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織，而非人治的組織。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束，這一點(diǎn)是最重要的。如果對(duì)老板本身沒(méi)有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會(huì)信任老板，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)真正形成職業(yè)化的管理。
第二，職業(yè)化管理要靠程序和規(guī)則來(lái)管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說(shuō)感情不重要，而是指企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來(lái)做，對(duì)事不對(duì)人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。
第三，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個(gè)人是靠能力和品德取得自己的崗位，而不是靠出身和關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬，而不是靠出售產(chǎn)品得到報(bào)酬。我們由此可以看出老板和職業(yè)經(jīng)理人的不同——老板是不能靠出售服務(wù)和知識(shí)來(lái)得到報(bào)酬的。
從上面這幾個(gè)特征來(lái)看，職業(yè)化的管理和家族企業(yè)并非不相容。如果一個(gè)家族控制的企業(yè)是按法治的原則去經(jīng)營(yíng)、管理，那么它也可以稱得上是一個(gè)職業(yè)化的管理。
自2010年嚴(yán)厲調(diào)控以來(lái)，包括萬(wàn)科、萬(wàn)通、綠城、SOHO中國(guó)、龍湖、首創(chuàng)集團(tuán)等在內(nèi)的房企大鱷，無(wú)論是在管理團(tuán)隊(duì)還是組織架構(gòu)上，都紛紛做出了不同程度的調(diào)整。首創(chuàng)集團(tuán)總經(jīng)理劉曉光告訴地產(chǎn)中國(guó)網(wǎng)：“房地產(chǎn)企業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，改革調(diào)整是必然的。調(diào)整中要大膽用年輕人，要更適應(yīng)市場(chǎng)，更高效，更規(guī)范?！?/p>
2011年8月15日，龍湖地產(chǎn)掌舵人吳亞軍宣布，自當(dāng)日起辭任公司首席執(zhí)行官職務(wù)，只擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，并提拔原副總裁邵明曉擔(dān)任首席執(zhí)行官。吳老板此舉被認(rèn)為是去家族化和深度機(jī)構(gòu)化的更進(jìn)一步運(yùn)作。為了讓公司可以“去家族化”，龍湖早已在管理體系上展開深度機(jī)構(gòu)化的調(diào)整。另外還希望能推行職業(yè)化，由職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)公司發(fā)展，建立科學(xué)的管理體系。
2011年，地產(chǎn)界“思想家”馮侖更是對(duì)公司的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整。他辭任萬(wàn)通地產(chǎn)董事長(zhǎng)，只擔(dān)任萬(wàn)通控股(萬(wàn)通地產(chǎn)母公司)董事長(zhǎng)，并將原總經(jīng)理許立推至臺(tái)前擔(dān)任董事長(zhǎng)一職。
王石培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人接班的選擇更是得到了業(yè)界大多數(shù)人的認(rèn)可。他認(rèn)為，企業(yè)的傳承是靠文化，不是靠血緣。第一代老板的機(jī)遇來(lái)自五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國(guó)際化的選擇平臺(tái)。在王石看來(lái)，中國(guó)企業(yè)能不能長(zhǎng)大，中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國(guó)人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)，因此不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好的職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。