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建立決策導(dǎo)向的新型營(yíng)銷組織

當(dāng)前位置:
建立決策導(dǎo)向的新型營(yíng)銷組織

如今,快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)營(yíng)銷人員提出了更高要求:他們必須成為戰(zhàn)略家,也就是為支持公司的優(yōu)先決策、提高投資回報(bào)率,他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術(shù)專家,在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù);他們更必須是科學(xué)家,因?yàn)槲磥?lái)他們的業(yè)務(wù)或許跟過去大不相同:方案測(cè)試曾被認(rèn)為是一場(chǎng)大規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的配菜,而今已經(jīng)成為營(yíng)銷活動(dòng)的重心。

多年來(lái),我們看到很多營(yíng)銷人員勇敢嘗試去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或能力的限制,無(wú)法有所建樹。到底應(yīng)從何處改變?一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營(yíng)銷組織,它的互動(dòng)性、協(xié)作性更強(qiáng),并且增加營(yíng)銷價(jià)值,提高效率。

決策導(dǎo)向視角

在面臨組織結(jié)構(gòu)障礙時(shí),決策團(tuán)隊(duì)通常會(huì)試著重繪組織結(jié)構(gòu)圖。不過,這最多只能算不完整的解決方案,因?yàn)樗赡軐?dǎo)致更多部門隔閡。一些先行者發(fā)現(xiàn),更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營(yíng)銷所需的、最重要的決策,然后著重提高這些決策的效率。以決策為導(dǎo)向的視角,可以幫助他們?cè)谶^渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎(chǔ)。

跨部門決策:

戰(zhàn)略規(guī)劃涉及調(diào)整營(yíng)銷目標(biāo),以及使其與公司業(yè)務(wù)、客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同;同時(shí)營(yíng)銷和銷售的重點(diǎn)要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問題是:

  • 我們應(yīng)該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營(yíng)銷支持?
  • 最優(yōu)預(yù)算是多少,如何正確分配媒介和渠道?
  • 測(cè)試和學(xué)習(xí)計(jì)劃的內(nèi)容是什么?

執(zhí)行類決策:

如今,人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預(yù)算,而營(yíng)銷工具的激增和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展,使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復(fù)雜。此類決策要解決的問題如下:

  • 我們應(yīng)該在營(yíng)銷時(shí)突出哪種產(chǎn)品特色?
  • 我們應(yīng)該怎樣激勵(lì)客戶,讓他們?nèi)L試或者購(gòu)買我們的產(chǎn)品?
  • 傳統(tǒng)和數(shù)字營(yíng)銷的比例,該如何分配?

運(yùn)營(yíng)類決策:

  • 如何評(píng)估、購(gòu)買、管理新的營(yíng)銷技術(shù)和工具?
  • 數(shù)字和傳統(tǒng)營(yíng)銷的整合應(yīng)該達(dá)到什么程度?
  • 整合對(duì)數(shù)字營(yíng)銷意味著什么?

更廣泛地說,營(yíng)銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部完成,哪些實(shí)行自動(dòng)化操作,哪些外包給其他公司。

創(chuàng)造銜接地帶

營(yíng)銷應(yīng)如何改進(jìn)部門間的決策環(huán)節(jié)?一家國(guó)際金融服務(wù)公司利用“三步走”方法重新設(shè)計(jì)了決策流程:先為決策做X光透視,然后進(jìn)行決策復(fù)位,最后實(shí)施決策。

X光透視,可以診斷決策制定過程中的每個(gè)細(xì)節(jié)。在此案例中,一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先通過采訪和調(diào)查,從主要參與者處收集有關(guān)營(yíng)銷預(yù)算分配決策的信息。之后,該團(tuán)隊(duì)詳細(xì)描繪出決策的過程,組織研討會(huì)議,和參與者一起討論收集到的信息。一系列問題隨之浮出水面:人們并未明確各自在決策中的角色——誰(shuí)是決策者、誰(shuí)負(fù)責(zé)提供分配方案,在這些問題上人們各執(zhí)一詞;決策的過程缺乏基本規(guī)定,既沒有貫穿始終的方法和指導(dǎo)分配原則,也沒有明確說明所需數(shù)據(jù)的類型;會(huì)議結(jié)束時(shí),通常不能得出關(guān)于下一步的清晰結(jié)論或共識(shí);毫無(wú)疑問,決策的質(zhì)量和效率都欠佳。

決策復(fù)位需要重新設(shè)計(jì)決策過程,提高效率。在這里,團(tuán)隊(duì)召集配置決策需涉及的高管,包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表共同成立工作組,重新設(shè)計(jì)決策過程。

在一連三個(gè)研討會(huì)中,該組從各個(gè)方面審視決策。它們的任務(wù)是詳細(xì)闡明新決策流程涉及的內(nèi)容、人物、方法和時(shí)間。

定義內(nèi)容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導(dǎo)原則上達(dá)成共識(shí)。

闡明人物,意味著定義并認(rèn)同每個(gè)參與者在決策中的具體角色——誰(shuí)來(lái)起草建議方案,誰(shuí)來(lái)提供信息,誰(shuí)來(lái)實(shí)際做決策等。

決定方式和時(shí)間,意味著在以下方面達(dá)成一致:資源配置的方法和標(biāo)準(zhǔn)、參與者需要提供的數(shù)據(jù)和決策時(shí)限。

重新設(shè)計(jì)決策過程需要大量時(shí)間和智力投入,角色定位尤其需要經(jīng)過多次討論才能得到參與者的認(rèn)同。但這樣的投入物有所值,因?yàn)樾碌臎Q策過程有更強(qiáng)的紀(jì)律性,也更有效。最重要的是,決策可以獲得參與部門的認(rèn)同。

然后,公司在重新預(yù)測(cè)下一個(gè)季度預(yù)算時(shí),對(duì)新方法進(jìn)行試點(diǎn),以便評(píng)估決策的步驟和角色,以及資源配置的結(jié)果。最后,他們重新設(shè)計(jì)整個(gè)決策過程,作為下一預(yù)算周期制定過程的一部分。

如今,該公司的市場(chǎng)資源配置和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更加一致。而且,預(yù)先確定角色可以極大提高決策的速度。

“三步走”方法可以更廣泛地應(yīng)用于銜接地帶的營(yíng)銷決策。為證明這一觀點(diǎn),我們來(lái)看看三個(gè)重要的協(xié)作關(guān)系:營(yíng)銷和戰(zhàn)略;營(yíng)銷和銷售;營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析。

營(yíng)銷和戰(zhàn)略

在很多公司,營(yíng)銷基本就是營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行。如此狹隘的營(yíng)銷角色定位,在一個(gè)永不停滯、快速多變、渠道眾多的世界中是低效且危險(xiǎn)的。這會(huì)讓各部門在公司的重要事項(xiàng)上無(wú)法形成統(tǒng)一意見。

當(dāng)杰夫·瓊斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份進(jìn)駐塔吉特(Target)時(shí),該公司的營(yíng)銷部門延續(xù)著其“變魔術(shù)”的決策傳統(tǒng)——極高的創(chuàng)新性,同時(shí)其決策帶有很強(qiáng)的主觀性。瓊斯希望保留創(chuàng)造性,同時(shí)采用系統(tǒng)方式來(lái)限制此前的主觀性。這需要一種新的戰(zhàn)略思維,瓊斯將之歸納為3條原則:提高流量,深化投入,強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的支持。

瓊斯和他的團(tuán)隊(duì)改變了運(yùn)營(yíng)模式,開發(fā)出一個(gè)更有序的決策流程。他們?cè)O(shè)計(jì)了名為“戰(zhàn)略概要”的工具——一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板,用來(lái)規(guī)劃每一個(gè)重要的營(yíng)銷方案或產(chǎn)品宣傳。“概要”特別強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司的業(yè)務(wù)難點(diǎn)。

“戰(zhàn)略概要”提供的統(tǒng)一性、明確度和透明度,協(xié)助塔吉特的品類營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)有效地同銷售團(tuán)隊(duì)合作,一同實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和更廣泛的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

營(yíng)銷和銷售

這兩個(gè)部門是“天敵”,缺乏溝通是常態(tài),更不要說相互合作。此時(shí),決策導(dǎo)向型策略再次發(fā)揮作用。

幾年前,一家國(guó)際技術(shù)企業(yè)就處于這種情況。跟大多數(shù)B2B公司一樣,它非常依賴銷售人員,靠他們獲得大客戶的訂單,增加收入。營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)推廣產(chǎn)品,設(shè)計(jì)資料協(xié)助銷售代表。不幸的是,這些資料通常無(wú)法滿足銷售人員的需求,很多銷售人員拿到材料后會(huì)自己修改甚至重寫。一項(xiàng)公司內(nèi)部調(diào)查顯示,為了滿足自身需要,銷售人員每周要花一天的時(shí)間在公司系統(tǒng)內(nèi)查找資料,而不是聯(lián)絡(luò)客戶。這種行為不僅浪費(fèi)資源,還導(dǎo)致了宣傳資料從外觀、語(yǔ)氣到內(nèi)容都不一致,使公司打造獨(dú)特品牌的努力付諸東流。

首先,管理者重新劃分銷售部門(或銷售支持部門)的職責(zé),該部門由銷售主管負(fù)責(zé)。管理者特許它跟營(yíng)銷部門密切合作。其次,明確決策權(quán)和決策流程。銷售部門根據(jù)客戶主任、專家、售前經(jīng)理等不同銷售人員的需求,為所有宣傳資料設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷部門則針對(duì)不同類型的內(nèi)容,為每一份資料設(shè)計(jì)模板,但最終決定權(quán)在銷售部門手中。銷售部門需監(jiān)督每份資料的視覺,保證品牌視覺的一致性。這樣,在目標(biāo)明確又能夠獲得必要數(shù)據(jù)的情況下,營(yíng)銷人員可以設(shè)計(jì)出既讓銷售滿意,又滿足品牌需求的資料。

現(xiàn)在,宣傳資料滿足了銷售人員的需要,他們因手中那些實(shí)時(shí)更新,能夠反映銷售部門信息的材料而充滿自信。這樣銷售人員能有更多的時(shí)間進(jìn)行銷售,這必然可以提高公司的收益。

營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析

具有營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越來(lái)越依賴科技:客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM),大數(shù)據(jù)分析,營(yíng)銷優(yōu)化工具,還有很多專業(yè)軟件。長(zhǎng)期以來(lái),IT部門負(fù)責(zé)研發(fā)并管理大多數(shù)技術(shù),分析中心負(fù)責(zé)挖掘和加工數(shù)據(jù)。但這一切很快改變了。

諾德斯特龍(Nordstorm)公司的營(yíng)銷部門面臨著新的挑戰(zhàn),其中之一是要在四個(gè)銷售渠道(諾德斯特龍百貨、特龍百貨特賣場(chǎng)、Nordstrom.com和HauteLook)追蹤客戶,吸引他們參與。公司在應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)時(shí),采取了比以前更復(fù)雜的分析和測(cè)試手段。

營(yíng)銷部門了解到,多渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶比單一渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶更具終身價(jià)值。同樣,在主線產(chǎn)品消費(fèi)100美元的客戶比在其他產(chǎn)品上消費(fèi)同樣金額的客戶有更高的終身價(jià)值。這一分析促使公司的營(yíng)銷人員將客戶定為工作重點(diǎn),而不再是產(chǎn)品類別或者品牌。

為了加速開發(fā)這種強(qiáng)大的客戶洞察力,諾德斯特龍將許多分析活動(dòng)的責(zé)任和決策權(quán)交給營(yíng)銷部門,讓它和IT部門合作?,F(xiàn)在,為獲得所需的分析能力,營(yíng)銷部同IT部門協(xié)作,共同評(píng)估和挑選技術(shù)。當(dāng)然,IT部門在決策中仍然扮演重要角色,它必須從互聯(lián)性、安全性和網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性3個(gè)方面評(píng)估技術(shù)。為營(yíng)銷分析和IT部門重新界定決策權(quán),明確各自職責(zé)的方式,確保了諾德斯特龍快速升級(jí)重要營(yíng)銷工具和技術(shù)的能力。

對(duì)于任何一個(gè)公司的營(yíng)銷部門來(lái)說,都會(huì)有一些銜接地帶尤為重要。那些能區(qū)分最重要決策、學(xué)習(xí)如何有效決策的公司,其營(yíng)銷能力一定會(huì)發(fā)展得更好、更強(qiáng)大。

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