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索尼折戟績(jī)效考核,無(wú)關(guān)考核本身,而是應(yīng)用有誤

當(dāng)前位置:
索尼折戟績(jī)效考核,無(wú)關(guān)考核本身,而是應(yīng)用有誤

為了提升員工績(jī)效,以達(dá)到提升公司整體業(yè)績(jī)的目標(biāo),索尼引進(jìn)了西式的績(jī)效考核制度,但在讓這套制度落實(shí)到各部門(mén)和員工時(shí),公司只注意到解決技術(shù)性問(wèn)題,非但沒(méi)有達(dá)成預(yù)期目標(biāo),反而使新制度的推行變成了對(duì)公司優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)文化的傷害。

2006年是日本索尼公司成立60周年,就在這一年,剛剛退休的索尼公司董事天外次郎發(fā)表題為《績(jī)效主義毀了索尼》的文章,對(duì)索尼公司1990年代后期開(kāi)始實(shí)行的績(jī)效制度進(jìn)行反思。

索尼公司大約在1995年左右引入了西方流行的績(jī)效考核制度,并成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作,制定系統(tǒng)而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考核評(píng)定,依據(jù)評(píng)定結(jié)果確定其晉降級(jí)及薪金待遇。概括來(lái)說(shuō),主要是個(gè)人(Person)在其職位(Position)上,首先要符合職位的要求。而員工是否能得到晉升,還需要考察其業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)則由三部分構(gòu)成:過(guò)去的業(yè)績(jī)(Past)、現(xiàn)在的業(yè)績(jī)(Present),以及該員工可以發(fā)掘的潛力(Potential):也就是所謂的“5 P評(píng)價(jià)體系”。

但“先進(jìn)”的西式業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)入公司之后,并沒(méi)有使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上,反而在公司內(nèi)部引發(fā)許多負(fù)面效應(yīng).并且影響到公司的經(jīng)營(yíng),到2003年,第一個(gè)季度就虧損上千億日元,公司股票連續(xù)下跌,到2006年,僅游戲部部門(mén)的虧損就高達(dá)2000多億日元,同時(shí)還出現(xiàn)了筆記本電腦鋰電池著火事故,致使公司不得不在全球范圍內(nèi)召回大量的有問(wèn)題索尼鋰電池,令公司形象蒙受巨大損失。

根據(jù)天外次郎的分析,索尼下滑的癥兆其實(shí)在21世紀(jì)之初就出現(xiàn)跡象,比如員工工作熱情下降、創(chuàng)造力下降、團(tuán)隊(duì)精神消失等,而罪魁禍?zhǔn)渍敲菜葡冗M(jìn)科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度。

為了以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)衡量業(yè)績(jī),首先必須把各種工作要素進(jìn)行量化。公司花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間來(lái)分解和量化工作要素、統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)資料,反而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的問(wèn)題。有很多工作,特別是創(chuàng)造性的工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。對(duì)這類(lèi)工作的考核很難確切,管理層不知如何評(píng)價(jià),因此缺少對(duì)這類(lèi)工作的激勵(lì),從而導(dǎo)致了員工對(duì)創(chuàng)造性工作的忽視。

另外,由于實(shí)行新的績(jī)效考核制度,員工的薪酬和晉升都與每月考評(píng)成績(jī)相關(guān),并且每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)也要進(jìn)行部門(mén)經(jīng)濟(jì)考核,由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬。使得大家都想盡辦法“鉆究”如何獲得更高的績(jī)效評(píng)分,直接導(dǎo)致“一切向指標(biāo)看齊”,為獲取更高的報(bào)酬而工作的“績(jī)效主義”,工作興趣、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)中的溫情都退居末位,員工身心疲憊,公司自然無(wú)法得到更好的發(fā)展。

繁瑣的考核制度,耗費(fèi)了索尼的金錢(qián)和人力物力,卻沒(méi)有令索尼在新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中得益,反而使公司失去了公司文化傳統(tǒng)中的核心精神。

舉凡已成型并得以流傳的技術(shù)成果都不會(huì)是壞的,不管是管理模式、經(jīng)營(yíng)模型或其他什么制度、研究方法,通常,它們都是在許許多多現(xiàn)實(shí)例證的基礎(chǔ)上歸納總結(jié)出來(lái)的,最后抽象出一套較為系統(tǒng)的技術(shù)方法,可以讓學(xué)習(xí)者更容易地依樣畫(huà)葫蘆,應(yīng)用起來(lái)少花點(diǎn)功夫。不過(guò),要是以為只要在技術(shù)細(xì)節(jié)上照既有方式做到位就能得到良好結(jié)果,就太過(guò)理想化了,至于生搬硬套,不管它與自己企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況能否融合,則更是大錯(cuò)特錯(cuò)。

以索尼為例,績(jī)效考核確是需要量化考核,但過(guò)于注重量化指標(biāo),在遇到公司員工不能適應(yīng)時(shí),不是改進(jìn)考核方法,而是把力氣放在分解量化要素上,甚至于根本忽略了公司員工對(duì)考核方式的不適感,正是索尼在考核中非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

這樣,考核沒(méi)有把員工向更高的業(yè)績(jī)指標(biāo),反而引發(fā)了許多負(fù)面的東西,比如各部門(mén)與公司博弈,以盡量爭(zhēng)取設(shè)定較低的、易完成的指標(biāo);員工與上級(jí)博弈,只愿意從事考核中易于達(dá)到量化成果的工作;部門(mén)與部門(mén)博弈,為自己部門(mén)爭(zhēng)取多一點(diǎn)利益,就得讓其他部門(mén)少得一點(diǎn),等等。把內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引向了較為糟糕的層面。于是,不管公司在制度的落實(shí)上投入了多大的力量,把整套體系的細(xì)節(jié)設(shè)定得如何詳細(xì),都不能解決內(nèi)部人員對(duì)這套制度從根本上的不接受。其實(shí),這是許多企業(yè)應(yīng)用外來(lái)模式或模型的常見(jiàn)問(wèn)題,只是索尼的問(wèn)題更典型,來(lái)自其內(nèi)部的反省也更受眾人關(guān)注。

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