技術(shù)與環(huán)境的變化，讓市場(chǎng)在瞬息之間變化無(wú)常，曾經(jīng)居于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的諾基亞被淘汰出局，讓很多人震驚，這些巨變讓人們似乎看不到游戲規(guī)則，也看不到市場(chǎng)的規(guī)律，只感受到存在于巨變和競(jìng)爭(zhēng)之中。多年前大部分人接受邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，也重復(fù)他所闡述的觀點(diǎn)：從單一產(chǎn)業(yè)層面，延伸到多種業(yè)務(wù)或者多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與演變，以及企業(yè)從中獲得并維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就在于競(jìng)爭(zhēng)。但是今天，當(dāng)我們把自己放在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)中，理性地看待邁克爾·波特的“競(jìng)爭(zhēng)理論”，才發(fā)現(xiàn)他的理論精髓不是競(jìng)爭(zhēng)，而是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的目的是離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
談到競(jìng)爭(zhēng)，大家會(huì)很容易談到邁克爾·波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略、專(zhuān)門(mén)化戰(zhàn)略。我很同意這些都是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是我更清楚，這些都是競(jìng)爭(zhēng)的手段或者方法，這些手段和方法也是所有企業(yè)都追求的，如果每家企業(yè)都以成本作為自己進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件，那么競(jìng)爭(zhēng)就無(wú)法避免。因此，對(duì)于波特競(jìng)爭(zhēng)理論的理解不能局限在這三個(gè)明確的戰(zhàn)略上，而是要理解更本質(zhì)的東西：如何遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)!其中最令人興奮的是對(duì)“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理解，我嘗試著從人們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)理解的誤區(qū)去做分析。
“競(jìng)爭(zhēng)之外”的理解：如何遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)
在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，他非常明確地認(rèn)為：對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的選擇是如何理解競(jìng)爭(zhēng)。正確的理解應(yīng)該是沿著圖所表達(dá)的方向來(lái)進(jìn)行。
第一步，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運(yùn)行的規(guī)律、消費(fèi)者的原有認(rèn)知。
第二步，必須明確企業(yè)的宗旨與所在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不同，要以全新的認(rèn)知來(lái)理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。
第三步，一定要展開(kāi)與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者完全不同的活動(dòng)，不要依隨競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，不能夠按照競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略來(lái)選擇戰(zhàn)略，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動(dòng)來(lái)與消費(fèi)者溝通。
第四步與第五步，立足于為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，并確保消費(fèi)者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是獨(dú)一無(wú)二的。
我們可以看看成功的企業(yè)的個(gè)案：聯(lián)邦快遞公司，明確理解以往人們對(duì)信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價(jià)格合理，但是聯(lián)邦快遞公司確立自己是一個(gè)提供“快捷”產(chǎn)品的公司，因?yàn)樗宄?duì)于今天的商業(yè)環(huán)境來(lái)說(shuō)，人們使用郵遞方式，不僅僅是要求安全、價(jià)格，還有一個(gè)更高的期望是快捷、準(zhǔn)時(shí)。因此聯(lián)邦快遞公司開(kāi)始了“隔夜服務(wù)”“明天上午10時(shí)30分送達(dá)”等一系列完全不同于行業(yè)內(nèi)其他郵遞公司的活動(dòng)，正是這些完全不同的活動(dòng)，使得消費(fèi)者感受到了完全不同的價(jià)值，值得信賴、值得托付、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)、超出想象等，也正是這些消費(fèi)者感受到的不同價(jià)值使得聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。
競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)是抗競(jìng)爭(zhēng)而不是競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解一直存在偏差，沒(méi)有從根本上去理解。我們先從競(jìng)爭(zhēng)的基本態(tài)勢(shì)上看，競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本狀態(tài)，是企業(yè)需要面臨的一種格局，我們可以用四種狀態(tài)(即競(jìng)爭(zhēng)的四種基本態(tài)勢(shì))來(lái)描述這種競(jìng)爭(zhēng)的格局：新人、取代、一方獨(dú)大、戰(zhàn)斗。新人的態(tài)勢(shì)是指新公司進(jìn)入市場(chǎng)，打破原有的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在這種態(tài)勢(shì)中，關(guān)鍵不是與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而是重新形成競(jìng)爭(zhēng)格局。形成這種新格局的原因可能是新的商業(yè)規(guī)則確定，可能是新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代。取代的態(tài)勢(shì)是指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態(tài)勢(shì)中，關(guān)鍵是基于顧客價(jià)值做全新的調(diào)整，一方面可以滿足顧客需求，一方面可以提升行業(yè)的成長(zhǎng)。一方獨(dú)大是指購(gòu)買(mǎi)者或供應(yīng)商一方勢(shì)力蓬勃發(fā)展引起的競(jìng)爭(zhēng)威脅。這種態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵是價(jià)值鏈的重新調(diào)整，是價(jià)值分享的提供者所做的更進(jìn)一步的努力，從而改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，這種改變可能來(lái)源于技術(shù)，可能來(lái)源于獨(dú)有資源的占有，也可能來(lái)源于創(chuàng)新。戰(zhàn)斗是指市場(chǎng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的火并。這是最后一種態(tài)勢(shì)，也是中國(guó)企業(yè)運(yùn)用得最多的一種態(tài)勢(shì)
如果企業(yè)清楚在競(jìng)爭(zhēng)的基本態(tài)勢(shì)中只有一種是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者火并，而其他三種態(tài)勢(shì)都沒(méi)有直接沖突，那么企業(yè)就應(yīng)該明白在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)本身陷入競(jìng)爭(zhēng)僵局的選擇是最后一種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，并不是競(jìng)爭(zhēng)本身。
競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本狀態(tài)。企業(yè)就需要掌握一種競(jìng)爭(zhēng)的方法。這種競(jìng)爭(zhēng)的方法可以用三種定律來(lái)描述：重生、破均、革命。競(jìng)爭(zhēng)定律之一是重生，即通過(guò)重新定位將企業(yè)能量發(fā)揮得淋漓盡致，這種方法要求企業(yè)自身深刻地理解顧客價(jià)值，深刻地理解行業(yè)的價(jià)值；競(jìng)爭(zhēng)定律之二是破均，即打破原有均衡態(tài)勢(shì)，影響平衡狀態(tài)，這種方法是基于對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認(rèn)識(shí)，基于對(duì)顧客組織的深刻理解?競(jìng)爭(zhēng)定律之三是革命，即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造生存的空間；這種方法更是清晰準(zhǔn)確地理解行業(yè)，理解價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)，借助于對(duì)價(jià)值分配的管理來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。所以從競(jìng)爭(zhēng)的法則上看，所有法則的出發(fā)點(diǎn)是抗競(jìng)爭(zhēng)而不是競(jìng)爭(zhēng)。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情
邁克爾·波特也曾明確說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者做出選擇，這樣的說(shuō)法我并不反對(duì)，只是我發(fā)現(xiàn)大家在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，卻選擇針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的做法做出回應(yīng)，不是選擇不做什么，而是選擇做什么?？匆幌轮袊?guó)家電市場(chǎng)，當(dāng)家電進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的時(shí)候，所有的家電企業(yè)都選擇了降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略，而當(dāng)家電的通路企業(yè)崛起的時(shí)候，大型的家電專(zhuān)業(yè)零售企業(yè)，再一次掀起了降價(jià)的熱潮，無(wú)一幸免?？墒强纯慈?，同樣是以家電起家，卻選擇了不做家電產(chǎn)品，而是進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品，不是用價(jià)格取勝，而是以設(shè)計(jì)取勝，同行是學(xué)習(xí)的榜樣，不是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，三星鼓勵(lì)公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長(zhǎng)。李健熙自己的家里也是一個(gè)電子產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，公司的新產(chǎn)品和對(duì)手公司的產(chǎn)品他第一時(shí)間試用。保持和時(shí)代同步，吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人的優(yōu)勢(shì)之一。在三星的競(jìng)爭(zhēng)策略里，李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國(guó)的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會(huì)輸?shù)?，因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，但是成本更低，物美價(jià)廉，所以我們需要走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方向上去。正是李健熙選擇與中國(guó)家電企業(yè)做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成為全球電子第一品牌，其一個(gè)分公司的銷(xiāo)售額都能超過(guò)2000億美元。以選擇不做哪些事情作為自己競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)都獲得了輝煌的成功，蘋(píng)果、華為、可口可樂(lè)、IBM等等都是如此。
競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間
2004年開(kāi)始我一直主張價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，不斷地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈。我之所以不斷地強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的作用，是因?yàn)橹挥性趦r(jià)值鏈上我們才可以找到企業(yè)的生存空間，而創(chuàng)造生存空間是競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的本質(zhì)特性。企業(yè)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，如果不是從創(chuàng)造生存空問(wèn)的角度去做的話，這些競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)就沒(méi)有意義，這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只能是兩敗俱傷。我們一直都有這方面的教訓(xùn)，家電的價(jià)格之戰(zhàn)、手機(jī)的模仿之戰(zhàn)、零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)、出口產(chǎn)品的搶單、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等，這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)使得大部分企業(yè)不斷地陷入價(jià)格陷阱、廣告陷阱、促銷(xiāo)陷阱、成本陷阱，苦不堪言，沒(méi)有誰(shuí)能以這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)脫離競(jìng)爭(zhēng)，反而陷入競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能夠自保。相反，能夠以創(chuàng)造生存空問(wèn)作為競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)選擇的企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)先者的地位，家電企業(yè)海爾第一個(gè)在服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造生存空間，而遠(yuǎn)離了家電行業(yè)的價(jià)格之戰(zhàn)。到了2014年，美的、格力也經(jīng)過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升、渠道創(chuàng)新等一系列的努力，脫離競(jìng)爭(zhēng)而擁有了屬于自己的發(fā)展空間并保持著領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是尋找新定位
企業(yè)如何確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不同的角度會(huì)有不同的解釋。如果從資源的角度來(lái)說(shuō)，獨(dú)有的資源占有確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，所以在前些年的競(jìng)爭(zhēng)中，一部分企業(yè)依賴地理位置獲得了成功，一部分企業(yè)依賴產(chǎn)業(yè)配套獲得了成功，一部分企業(yè)依賴規(guī)模獲得成功，還有依賴人才、資金、技術(shù)和產(chǎn)品，甚至依賴土地等等資源都可以獲得成功。近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)依賴資源已經(jīng)無(wú)法獲得成功，所以開(kāi)始尋求能力上的突破，創(chuàng)新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就了很多企業(yè)，而我們也把能夠讓資源和能力結(jié)合并產(chǎn)生以下四個(gè)方面價(jià)值的企業(yè)，稱為具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這四個(gè)方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、獨(dú)有的。核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為大部分企業(yè)不斷追求的方向。
但是我們同樣清楚地知道，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可以轉(zhuǎn)移的，如果企業(yè)不能持續(xù)地提升自己的能力，不能夠持續(xù)地關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價(jià)值，企業(yè)就無(wú)法保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。更重要的是，市場(chǎng)環(huán)境是一個(gè)巨變的狀態(tài)，對(duì)于企業(yè)的要求變得更加苛刻，人們公認(rèn)的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷地面對(duì)環(huán)境做出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是尋找新的定位。
典型的代表就是電腦行業(yè)的演變，蘋(píng)果電腦開(kāi)創(chuàng)了電腦的先河，并啟蒙整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果機(jī)定位于專(zhuān)業(yè)的、不兼容的機(jī)器，只能夠運(yùn)用自己的程序語(yǔ)言和設(shè)備，蘋(píng)果機(jī)因自身技術(shù)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。IBM的出現(xiàn)，打破了蘋(píng)果的壟斷，IBM的方式非常簡(jiǎn)單，IBM是一個(gè)可以兼容的商用機(jī)器，正是這樣一個(gè)兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。也許我們會(huì)認(rèn)為IBM已經(jīng)成為藍(lán)色巨人，不會(huì)有誰(shuí)可以動(dòng)搖它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，但是之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變電腦行業(yè)的格局。而發(fā)生這一改變的原因是，在IBM的認(rèn)知里，電腦仍然是專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品，需要專(zhuān)業(yè)人士才可以使用；到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位于個(gè)人消費(fèi)品。用康柏公司的話來(lái)說(shuō)就是，每個(gè)人的桌子上應(yīng)該都有一臺(tái)電腦。據(jù)說(shuō)創(chuàng)業(yè)的兩人就在咖啡桌上畫(huà)草圖打敗了藍(lán)色巨人，電腦行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者于是變成康柏電腦。更令人驚喜的是，在康柏電腦之后又有一個(gè)公司脫穎而出，這就是戴爾。戴爾的成功仍然是重新定位電腦產(chǎn)品，在戴爾的認(rèn)知中，電腦不僅僅是個(gè)人消費(fèi)品，還應(yīng)該是一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品。戴爾把電腦這一全新的定位實(shí)現(xiàn)在獨(dú)創(chuàng)的“直接定制”經(jīng)營(yíng)模式中，結(jié)果戴爾大勝。聯(lián)想清楚知道自己的特點(diǎn)，所以清晰地選擇了“貿(mào)工技”而非“技工貿(mào)”的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇使得聯(lián)想擁有了中國(guó)最大的規(guī)模和豐富的分銷(xiāo)渠道；在購(gòu)并了IBM的PC之后，聯(lián)想完成了國(guó)際化及全球渠道的布局。隨著“家電下鄉(xiāng)”政策的出臺(tái)，聯(lián)想更是把自己的渠道鋪進(jìn)了中國(guó)廣大的三四級(jí)城市；通過(guò)豐富而龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想把自己定位在電腦分銷(xiāo)上，讓聯(lián)想走到了全球PC行業(yè)的前端。
從蘋(píng)果公司到聯(lián)想公司，電腦產(chǎn)品經(jīng)歷了五代替換，而競(jìng)爭(zhēng)變化的主線無(wú)一例外是重新定位，每一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是能夠清晰確定自己的定位，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。
很多人都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，更激烈的變化，但是看到這些企業(yè)可以脫穎而出，完全駕馭互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化的機(jī)會(huì)，更讓我感受到不斷重新定位所在的行業(yè)和所擁有的產(chǎn)品，的確可以讓企業(yè)遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。
回到我們今天的話題，競(jìng)爭(zhēng)的目的到底是為了什么?如果競(jìng)爭(zhēng)僅僅是為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，那么我們可能會(huì)陷人競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能自拔。就如我以上的分析，從競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)是抗競(jìng)爭(zhēng)而不是競(jìng)爭(zhēng)；從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)來(lái)說(shuō)是選擇不做哪些事情；從競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性上看是創(chuàng)造生存空間，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是尋找新定位。在分析競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)角度時(shí)我們可以明確，競(jìng)爭(zhēng)的目的是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，這就是波特競(jìng)爭(zhēng)理論的精髓。