銷售預(yù)測(cè)應(yīng)成為每一家公司改善收益的核心做法。然而，經(jīng)理人往往將預(yù)測(cè)視為高效工作的絆腳石。
為什么銷售預(yù)測(cè)往往無法發(fā)揮效力，原因就在于：在大部分公司中，它被默認(rèn)是描述性而非說明性的流程。這就意味著，經(jīng)理人試圖利用這一流程，基于當(dāng)前的平均業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)未來銷量，而不是利用這一流程分析、管理、改善收益流。這一流程將當(dāng)前做法——無論是好是差——通通納入預(yù)測(cè)，令經(jīng)理人失去了一個(gè)可提升銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和公司效益的極其重要的機(jī)會(huì)。
基于現(xiàn)狀的銷售預(yù)測(cè)
一般來說，銷售預(yù)測(cè)的方式有兩種。一種是在擁有可識(shí)別客戶的公司(比如分銷商或生產(chǎn)商的公司)，預(yù)測(cè)人員努力提煉和預(yù)測(cè)銷售渠道。另一種是在擁有大量客戶的公司(例如批發(fā)商)，預(yù)測(cè)人員審查人口統(tǒng)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)版圖，努力將這些因素與銷量掛鉤。
我們一起來看看A公司的情況，它是一家維修公司的分銷商。該公司擁有典型的銷售團(tuán)隊(duì)：每個(gè)銷售人員擁有約120個(gè)客戶，5～10個(gè)大客戶，10～15個(gè)中等客戶，約100個(gè)小客戶(其中部分公司業(yè)務(wù)量很小，但很多都是滲透度較低的大公司)。銷售人員致電客戶的頻率為：大客戶每周通一次電話，中等客戶每?jī)芍芤淮?，小客戶最多每月一次?/p>
銷售團(tuán)隊(duì)使用一個(gè)常用的銷售管理軟件，每個(gè)銷售人員通過該軟件跟蹤各自的進(jìn)展情況。軟件可生成報(bào)告，報(bào)告基于數(shù)量、可能性和時(shí)間計(jì)算未來銷量的預(yù)期價(jià)值。這是銷售預(yù)測(cè)的核心部分。
B公司是一家擁有約500個(gè)分店的批發(fā)連鎖公司。營(yíng)銷小組開發(fā)了一個(gè)預(yù)測(cè)模型，模型中，每個(gè)分店的銷量與區(qū)域市場(chǎng)的人口學(xué)和競(jìng)爭(zhēng)特征有關(guān)。基于這一模型，該公司針對(duì)現(xiàn)有分店和新的店址預(yù)測(cè)銷售量。
這種做法有什么問題嗎?
基于潛力的銷售預(yù)測(cè)
A公司和B公司設(shè)立銷售預(yù)測(cè)流程的目的是進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)估，而非改善業(yè)務(wù)。他們默認(rèn)公司將繼續(xù)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以此對(duì)未來發(fā)展作出預(yù)測(cè)。
然而，預(yù)測(cè)流程的管理意義與上述做法存在根本差異：其初衷在于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵杠桿點(diǎn)，以改善業(yè)務(wù)，并快速改變公司，令其向好的方向發(fā)展。
卓越預(yù)測(cè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是，發(fā)現(xiàn)公司的最佳做法，將這些改進(jìn)方法納入預(yù)測(cè)中，而不是重復(fù)拙劣做法。精心設(shè)計(jì)的銷售預(yù)測(cè)流程應(yīng)推動(dòng)積極變革，而老式流程實(shí)際上只會(huì)令公司止步不前。
A公司
我們先從分銷商A公司開始。對(duì)于這家公司的管理高層而言，成功的關(guān)鍵在于，建立基于潛力的兩步走預(yù)測(cè)流程。
第一步，預(yù)測(cè)轄區(qū)內(nèi)所有重要客戶的潛力，而非實(shí)際銷量。乍一看，這似乎令人卻步，這很大程度上是因?yàn)楫?dāng)今鮮有公司會(huì)這么做。然而，在實(shí)踐中，通過關(guān)注公司內(nèi)部最佳做法——公司滲透度最高的客戶，了解這些客戶共同存在的特征(例如收益、機(jī)器數(shù)量)，經(jīng)理人可有效地做到這一點(diǎn)。如同利潤(rùn)地圖那樣，對(duì)客戶與銷售轄區(qū)潛力的預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度應(yīng)力求達(dá)到70％。
基于這一分析，經(jīng)理人不難發(fā)現(xiàn)公司其他客戶的顯著特征，估測(cè)每個(gè)客戶的潛在銷量。此外，幾個(gè)很好的商業(yè)數(shù)據(jù)庫可粗略展現(xiàn)客戶潛力。一般來說，綜合做法得出來的數(shù)據(jù)比較精確，幾次電話推銷通常就能確認(rèn)客戶潛力。因?yàn)橐话銇碚f，客戶潛力每年的變化不大，一旦制作完成，信息維護(hù)相對(duì)就比較容易了。
這個(gè)階段會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)讓人極為驚訝的事實(shí)。過去由于實(shí)際銷量較低、獲得關(guān)注較少的部分小客戶實(shí)際上是潛力較高而滲透度較低的大客戶；銷售人員給予其大量關(guān)注，再加上銷售人員接受了最佳做法客戶逆轉(zhuǎn)流程培訓(xùn)，面向這些客戶的銷量可大幅增加。
第二步，針對(duì)每一個(gè)具有巨大潛在銷量的客戶，只需估測(cè)客戶潛力與實(shí)際銷量之差。這種簡(jiǎn)單的計(jì)算可就單個(gè)客戶和整體轄區(qū)測(cè)算出尚未發(fā)揮的潛力，它亦為銷售人員及其經(jīng)理人評(píng)估自己將潛在銷量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際收益的執(zhí)行能力提供了重要的測(cè)算值。舉個(gè)例子，它可表明銷售人員在一個(gè)三流轄區(qū)中表現(xiàn)一流，還是在一個(gè)一流轄區(qū)中表現(xiàn)平平。這一視角對(duì)于有效執(zhí)行銷售管理與薪酬體系而言至關(guān)重要。
據(jù)此，銷售經(jīng)理可引導(dǎo)銷售人員投入一部分時(shí)間，努力爭(zhēng)取各自鎖定的高潛力客戶，而非僅僅根據(jù)記錄的銷量安排推銷的時(shí)間。這一重要的利潤(rùn)杠桿將迅速提升銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。
基于潛力的銷售預(yù)測(cè)，即便是在收益不斷變化和提高的情況下，也可做到非常精確?？蛻襞c轄區(qū)潛力分析可令經(jīng)理人和銷售人員鎖定各轄區(qū)內(nèi)回報(bào)率最高的客戶。由于能夠預(yù)測(cè)公司頂級(jí)銷售人員最佳做法在面向每一個(gè)客戶所實(shí)現(xiàn)的銷售數(shù)量、推銷時(shí)間，他們可令這一收益增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)最大化。經(jīng)理人可衡量各銷售人員提高對(duì)逆轉(zhuǎn)客戶銷量的相對(duì)有效性，由此，他們可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出某位銷售人員可實(shí)現(xiàn)的銷售增長(zhǎng)所占的份額。
B公司
在零售業(yè)，建立基于潛力的兩步走銷售預(yù)測(cè)流程對(duì)于改善收益而言亦至關(guān)重要。不過，這里的流程稍有不同。
我們?cè)賮砜匆幌翨公司的案例。該零售商出售幾個(gè)相關(guān)類別的各種產(chǎn)品。過去，該公司開發(fā)了一個(gè)預(yù)測(cè)模型，將分店銷量與一組寬泛的測(cè)量值建立關(guān)聯(lián)，例如區(qū)域市場(chǎng)總?cè)丝?、平均收入和?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。公司利用這一模型預(yù)測(cè)現(xiàn)有分店的銷量，并為新店面選址。
對(duì)于這家零售連鎖公司而言，改善的關(guān)鍵就在于建立一套類似于A公司的基于潛力的兩步走銷售預(yù)測(cè)程序。
第一步，預(yù)測(cè)每家分店的銷售潛力。和很多零售商一樣，該公司亦在登記冊(cè)中收集了客戶的郵政編碼信息，按郵政編碼區(qū)域了解客戶的采購(gòu)情況。公司發(fā)現(xiàn)，在一家分店的轄區(qū)內(nèi)，以及在整個(gè)連鎖店覆蓋的區(qū)域內(nèi)，各區(qū)域的銷售情況存在廣泛差異，甚至在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)、與分店之間的距離、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面較為相似的區(qū)域之間亦是如此。
發(fā)現(xiàn)這一差異后，管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，僅僅預(yù)測(cè)分店平均銷量，無法給他們一個(gè)滿意的回答。
于是，他們決定估測(cè)各個(gè)區(qū)域的潛在銷量。他們將銷量與相關(guān)因素聯(lián)系起來，例如，將人口統(tǒng)計(jì)信息、與分店之間的距離、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等進(jìn)行編碼，評(píng)測(cè)最佳做法。獲得這一信息后，他們即可估測(cè)每家分店非最佳做法的銷售潛力，預(yù)估公司具備類似特征的最佳做法可實(shí)現(xiàn)怎樣的銷量。
這與分銷商的預(yù)測(cè)流程比較相似，即重點(diǎn)鎖定滲透度最高的客戶，以估測(cè)客戶潛力。
第二步，經(jīng)理人從預(yù)估潛在銷量中扣除各地區(qū)的實(shí)際銷量，得出各分店轄區(qū)按郵政編碼分類的未能發(fā)揮的潛力。這為管理層部署營(yíng)銷資源提供了精確的路線圖，從而逆轉(zhuǎn)高潛力、低滲透度地區(qū)的不利局面。
通過比較各個(gè)分店的實(shí)際銷量和潛在銷量，高級(jí)經(jīng)理人可衡量各店在開拓各自市場(chǎng)方面的相對(duì)執(zhí)行力。在對(duì)分店的執(zhí)行力進(jìn)行排名后，經(jīng)理人不僅能夠發(fā)現(xiàn)各店與自身最佳做法相比未能發(fā)揮的潛力，還可估測(cè)高績(jī)效店面在各低績(jī)效店面的市場(chǎng)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的潛在額外銷量。
有了對(duì)區(qū)域市場(chǎng)潛力和分店相對(duì)執(zhí)行力的測(cè)算值，再加上對(duì)最佳做法市場(chǎng)開發(fā)速度的了解，管理團(tuán)隊(duì)可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷量增幅，銷售做法亦有望獲得改善。他們亦可將這一信息作為一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，衡量經(jīng)理人令分店銷量發(fā)揮潛力所取得的進(jìn)展。
在零售行業(yè)，基于郵政編碼區(qū)域的分析并非唯一有效的做法。部分連鎖公司認(rèn)為，客戶市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)頗具影響的預(yù)測(cè)變量。然而，往往難以很好地測(cè)算出市場(chǎng)區(qū)間的實(shí)際銷量和潛在銷量，并且，無論如何，銷售潛力幾乎始終與客戶和店面之間的距離成反比，距離越遠(yuǎn)，銷量往往下滑得越快。這說明，對(duì)于大部分零售商而言，基于郵政編碼區(qū)域的分析是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
基于潛力的銷售預(yù)測(cè)可成為收益快速增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)器。成功的關(guān)鍵就在于，認(rèn)識(shí)到預(yù)測(cè)不應(yīng)建立在過去的基礎(chǔ)上，不應(yīng)嵌入拙劣的推銷做法；相反，預(yù)測(cè)應(yīng)基于最佳做法的潛力，并且它應(yīng)通過兩步走流程，驅(qū)動(dòng)公司總體業(yè)績(jī)陡然上升。通過這一流程，經(jīng)理人可打造出極具贏利性的未來，而非只抱著過去的錯(cuò)誤不放。