業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略涉及為特定行業(yè)或細分市場的業(yè)務(wù)建立可盈利的競爭定位。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有時也被稱為競爭戰(zhàn)略，主要關(guān)注公司應(yīng)該如何在給定的競爭背景中參與競爭。相反，企業(yè)整體戰(zhàn)略關(guān)注的是確定企業(yè)可以在哪些市場順利參與競爭，以及企業(yè)作為母公司如何才能給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元增加價值。
決定如何在特定市場參與競爭對企業(yè)來說是一個復(fù)雜的問題。最佳戰(zhàn)略取決于很多因素，包括行業(yè)的性質(zhì)，公司的使命、長期目標和階段目標，公司的當前定位和核心能力，以及主要競爭對手的戰(zhàn)略選擇。
業(yè)務(wù)單元層面的戰(zhàn)略邏輯
業(yè)務(wù)單元的相對盈利能力背后有哪些因素?產(chǎn)品優(yōu)勢、成本、營銷和分銷效力以及其他因素有多大的重要性?行業(yè)的性質(zhì)有多大的重要性?盡管不能用簡單的答案回答這些問題，而且不同戰(zhàn)略選擇的吸引力取決于對競爭狀況的分析，但我們對在業(yè)務(wù)單元層面獲取競爭成功的驅(qū)動因素還是有不少的了解。
首先，我們觀察到，從最寬泛的層面看，企業(yè)的成功可以用兩個因素來解釋：企業(yè)參與競爭的行業(yè)的吸引力和企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對定位。例如，在早期軟件業(yè)，對新產(chǎn)品的需求似乎永遠無法滿足，這確保行業(yè)的領(lǐng)跑者以及很多規(guī)模較小的競爭對手都能得到大筆利潤。但是，正如百威史無前例的業(yè)績所展現(xiàn)的那樣，在競爭激烈的啤酒業(yè)，相對定位是決定盈利能力遠為重要的因素。
行業(yè)有多重要?
在一項對四位數(shù)標準行業(yè)分類代碼分類行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的綜合研究中，學(xué)術(shù)研究回答了下面這個問題：行業(yè)有多重要?研究者發(fā)現(xiàn)，行業(yè)、細分行業(yè)和企業(yè)集團的經(jīng)營利潤總方差分別為32％、4％和19％，剩余的方差分布于其他影響力不那么大的勢力中。這些結(jié)果為這樣一個結(jié)論提供了支持：行業(yè)特征是盈利潛力的重要決定因素。行業(yè)在盈利能力總方差中直接占據(jù)了36％的份額。
相對定位
相互競爭的公司的相對盈利能力取決于其競爭定位的性質(zhì)(例如，它們建立相對于競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力)?？沙掷m(xù)競爭定位有兩種一般形式：一種競爭優(yōu)勢基于較低交貨成本，一種競爭優(yōu)勢基于使其產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手差異化和獲得已發(fā)生成本的溢價的能力。
最低的成本或差異性在各種因素中是否最有效，取決于公司對競爭范圍的選擇。競爭戰(zhàn)略的范圍包括產(chǎn)品和顧客細分市場數(shù)量、公司參與競爭的地域數(shù)量、公司垂直整合的程度，以及必須把公司定位和所投資的相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)到什么程度等。
有關(guān)范圍的決策和如何建立競爭優(yōu)勢的決策建立在對客戶看重什么、公司相較于競爭對手擁有什么能力和機遇的細致了解的基礎(chǔ)上。在這個意義上，戰(zhàn)略體現(xiàn)了公司的配置以及不同元素是如何相互關(guān)聯(lián)的。如果公司更好地了解客戶的需求，如果公司學(xué)會用比競爭對手更低的成本滿足這些客戶需求，或者公司用獨特方式創(chuàng)造了買方價值，讓自己能夠收取溢價，這時，競爭優(yōu)勢就出現(xiàn)了。
市場份額的重要性
作為業(yè)務(wù)單元層面的戰(zhàn)略目標，市場份額的相對重要性一直備受爭議。一些分析家稱盈利能力應(yīng)該是首要戰(zhàn)略目標，他們認為對市場份額的追逐使高管誤入了歧途。很多失敗的公司曾經(jīng)擁有很高的市場份額，比如A&P在百貨銷售市場、英特爾在內(nèi)存產(chǎn)品市場、WordPerfect在文字處理軟件市場。因此，高管必須問問自己：我們是要實現(xiàn)數(shù)量增長，還是要實現(xiàn)價值增長?