在聘任新的經(jīng)理人時，賭注和風(fēng)險是很高的。你需要這個人能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)他人、管理預(yù)算，還要能與更高階的主管建立良好關(guān)系，而且通常要在上任第一天就能做到所有這些事情。但萬一這位你想雇用的人過去都沒有全部那些經(jīng)驗，該怎么辦？你會想雇用或升遷一位從來沒有管理過別人的明星員工擔(dān)任管理職嗎? 為尋求解決這類難題的方法，我征詢了一些管理專家，請他們建議該特別留意主管人選哪方面的技能和人格特質(zhì)。
在這種情況下，有件事特別需要好好觀察，那就是要能了解「管理的本質(zhì)」。晉升到管理職，就心須擺脫個人貢獻(xiàn)者的一些職責(zé)，并承擔(dān)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的新職責(zé)。如果新上任的經(jīng)理人沒有完全了解這一點，可能就會忽略拖延份內(nèi)工作，因為他們會：
- 做一些該交辦給團(tuán)隊成員的工作
- 把已交待給下屬的工作收回來做，因為他們認(rèn)為自己可以做得更好
- 未與直屬部下充分溝通，導(dǎo)致下屬不清楚自己的職責(zé)
- 過度事必躬親，使團(tuán)隊成員無法擴(kuò)大自身能力
若想知道候選人是否了解他將擔(dān)任的角色，你可以問問他對管理的看法，還有他打算具體做些什么事情，來管理這個特定的團(tuán)隊。
詢問他們在工作以外的其他管理經(jīng)驗，也很有幫助：例如是否領(lǐng)導(dǎo)過運(yùn)動團(tuán)隊、負(fù)責(zé)校園文學(xué)雜志、帶領(lǐng)過志工團(tuán)隊，或者帶領(lǐng)過一大群弟妹？從過去擔(dān)任這些角色的經(jīng)驗中，他們或許已經(jīng)對「有效管理」有了很有用的看法。
為了解第一次當(dāng)主管的人的實際經(jīng)驗，我請教了我的朋友吉姆?米契爾（Jim Mitchell）博士，他是電腦科學(xué)家，曾經(jīng)從工程師職位一躍而成為主管，退休前做到甲骨文實驗室（Oracle Laboratories）的副總裁。他說，在他轉(zhuǎn)型擔(dān)任管理職的時候，對他最重要的特質(zhì)是待人的技巧，包括同理心和自覺能力。因此，之后當(dāng)他在找新主管時，最先看的就是候選人的自我覺察能力，這種能力來自生活歷練和專業(yè)經(jīng)驗。舉例來說，這個人必須了解，他對所帶領(lǐng)團(tuán)隊的工作內(nèi)容的知識（這是他晉升為經(jīng)理人的基本條件之一），實際上可能會導(dǎo)致他對部屬進(jìn)行不適當(dāng)且無成效的微觀管理（micromanagement）。
我也向另一位友人馬丁?布昂斯（Martin Brauns）請教，請他從管理的角度來談。他曾經(jīng)擔(dān)任Interwoven顧問公司董事長和執(zhí)行長，現(xiàn)已退休。他同意當(dāng)他在找新主管時，第一個看的就是候選人的情緒智慧（emotional intelligence，俗稱EQ）。他也說，聘用經(jīng)理人時，應(yīng)觀察他所謂的視界（horizon），也就是看一個人是否能夠把目光放遠(yuǎn)，不只關(guān)注當(dāng)前的任務(wù)和情況，還能另外考量到經(jīng)理人應(yīng)展現(xiàn)的能力，包括對未來的愿景和那個愿景帶來的后續(xù)影響，以及了解該如何進(jìn)行大格局的思考。
另一件重要的事情是，那位主管候選人和整個團(tuán)隊都應(yīng)了解，在這個組織里有哪些是重要的管理要素。這個企業(yè)的文化為何？哪一種類型的專業(yè)人員在這里工作？這類工作有哪些限制、有哪些資源？當(dāng)然，若從內(nèi)部尋求主管人選，會對這類資訊掌握得比較好，但夠積極、有前途的外來人選，應(yīng)該會在事前研究過這些要素，或者至少在面試過程中，懂得問對的問題。
若你考慮提拔內(nèi)部人選當(dāng)主管，你可以請他或他的同事舉一些例子，說明他具備前述那些管理特質(zhì)和能力。你可以問以下的問題：
- 曾有哪些時候，你必須提升自我覺察的能力，好讓事情有所進(jìn)展？
- 你覺得在現(xiàn)在這個時候管理這個團(tuán)隊，會面臨什么挑戰(zhàn)？
- 你是否曾在工作之外管理過團(tuán)隊，讓你學(xué)到管理的經(jīng)驗？
- 你的哪位同事已經(jīng)觀察到你管理團(tuán)隊和專案的能力？
- 你打算如何做準(zhǔn)備，以便從團(tuán)隊成員的身分，轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊經(jīng)理人的角色？
- 你怎么培養(yǎng)待人的技巧？
- 在關(guān)注大格局的目標(biāo)和你團(tuán)隊執(zhí)行那些目標(biāo)的日常工作之間，你打算如何取得平衡？
考量上述這些議題，并且傾聽、觀察、提問，加上與其他人討論這個人選的潛力，你也許就可以得出結(jié)論，判斷他會是有才干、高效能的經(jīng)理人。如果你得到的結(jié)論是如此，當(dāng)然會希望這個錄用或升遷他們的決定，最后是成功的。
因此，你必須和這位新主管討論你能提供的資源，以確保他上任之后會順利發(fā)展。你可以告訴他，若有需要，你或其他某位主管可以擔(dān)任他的企業(yè)導(dǎo)師，你們也會定期會面討論最新情況，并請他記住你希望他成功，也希望他知道，成為優(yōu)秀經(jīng)理人的過程總有高低起伏，不妨坦然接受這一點。畢竟，每位經(jīng)理人都必須跨出第一大步，開始管理別人，而總會有人跨出第一大步，相信他做得到。