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與客戶建立運營伙伴關系——新的企業(yè)利潤增長點

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與客戶建立運營伙伴關系——新的企業(yè)利潤增長點

如何才能保住并進一步發(fā)展為公司貢獻大部分利潤的“利潤島”,即公司20%~30%的頂尖業(yè)務?答案是客戶運營伙伴關系。這一威力無比的利潤杠桿可為你實現(xiàn)這一目標。

客戶運營伙伴關系意指客戶與供應商之間的安排機制,它涉及密切關聯(lián)的延伸供應鏈,它可產(chǎn)生巨大惠益,其中包括:(1)20%~35%的市場份額增長,這即便在公司滲透度最高、最具贏利性的客戶中亦是如此;(2)戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變——搖身一變?yōu)榉崭叨炔町惢墓?,即使此前是受制于長期價格戰(zhàn)的商品供應商亦不例外;(3)與價值主導型客戶高級執(zhí)行官——而非價格主導型采購經(jīng)理——之間建立直銷關系;(4)以不斷變化的成本,建立起高度可防御的競爭地位。

大多數(shù)一流公司目前正在削減供應商的數(shù)量,降幅可達40%~60%。最理想的客戶目前正在尋求與更少、更具能力的供應商建立更加密切的運營伙伴關系。價格不再是首要決定因素。這為開發(fā)、提供打破常規(guī)的安排機制的經(jīng)理人們提供了千載難逢的機遇。

反過來,未能與最佳客戶創(chuàng)建客戶運營伙伴關系的經(jīng)理人有可能會將這些客戶以及公司主要贏利業(yè)務“拱手讓予”搶先一步采取行動的競爭對手。

雖說客戶運營伙伴關系與普通的客戶關系之間存在較大差異,不過大部分公司經(jīng)理人有能力與最重要的客戶一同開發(fā)這些機制。然而,至關重要的是,需要理解哪些是必須推出的管理措施。

一個醫(yī)院—公司聯(lián)營的商業(yè)案例

我們來看一下某家大型國有醫(yī)院藥品公司是如何開發(fā)首批供應商庫存管理系統(tǒng)的。該客戶運營伙伴關系令公司對滲透度最高、最具贏利性客戶的銷售額提升了35%以上。

起初,公司的經(jīng)營狀況日益滑坡,舉步維艱。公司生產(chǎn)、銷售多種藥品,但主打品種差異化水平相對較低,公司一直是價格戰(zhàn)的受害者。舉個例子,如果1公升典型靜脈(IV)溶液的價格為1美元左右,那么,一份5年期合約能否簽署就取決于報價是0.97美元還是1.03美元。

公司的銷售人員拜訪醫(yī)院藥劑師與采購人員,后者側(cè)重于使價格最低。他們鮮與醫(yī)院高層執(zhí)行官交往。

醫(yī)院的訂購模式波動性極大,進而引發(fā)了庫存、服務、生產(chǎn)等問題。造成這一波動的原因有三:第一,患者護理區(qū)的護士從醫(yī)院倉庫訂購的次數(shù)不多,量也不大;第二,盡管醫(yī)院批準了半周訂購與交貨安排,但他們幾乎每天都下訂單,并希望第二天就能交貨;第三,公司銷售團隊在季末加大銷售力度十分常見。

公司運營經(jīng)理一直小心翼翼地控制運營成本,并盡可能簡化人員。不過,公司仍心有余而力不足,難以有效應對這一低效現(xiàn)狀。

記得公司總裁曾跟我說過這樣一句話:“我們非常擅長埋頭苦干,從來不肯動腦認真思考。”

一家大型醫(yī)院曾請這位執(zhí)行官考慮當醫(yī)院的主要供應商,從多種來源備貨,然后通過一個倉庫向醫(yī)院供貨,并開具合并發(fā)票??偛媒M建了一個小組,讓他們分析這項請求。小組決定,跟蹤供應鏈下游——從分銷中心到醫(yī)院提貨通道,再到幾家大醫(yī)院的患者實際消費點。

當系統(tǒng)性渠道地圖繪制完畢,展現(xiàn)在小組眼前的是一個極不連貫、冗長低效的供給渠道。在第一區(qū)間,在分銷中心內(nèi),公司接收醫(yī)院訂單,揀貨,包裝,運至醫(yī)院,開具發(fā)票。在第二區(qū)間,供給品抵達醫(yī)院后,小組發(fā)現(xiàn)了這一場景:醫(yī)院核發(fā)訂單,接收供給品,打開包裝,將供給品搬至倉庫,按發(fā)票支付貨款。在第三區(qū)間,醫(yī)院患者護理區(qū)從倉庫訂貨,取走供給品。

小組對幾家大醫(yī)院開展了深度研究,繪制產(chǎn)品流,測算醫(yī)院運營情況。他們發(fā)現(xiàn),醫(yī)院管理資源的成本過高,不過,他們亦吃驚地發(fā)現(xiàn),護理等領域中包含大量隱性成本。小組對這些發(fā)現(xiàn)進行核對時,計量出的實際成本令醫(yī)院工作人員目瞪口呆。

小組還發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品到達患者床邊時,總成本約為5美元,而在醫(yī)院提貨通道處,銷售成本僅為1美元。在這4美元的增額中,醫(yī)院內(nèi)部供應鏈的成本約占到了一半,另外一部則歸因于其他因素。

由此產(chǎn)生了一個令人吃驚的新發(fā)現(xiàn):超過80%的業(yè)務超出了公司傳統(tǒng)業(yè)務的定義范疇。

多年來,公司只是假定客戶在取貨通道收到產(chǎn)品時,公司的任務就算完成,這一假設看似是再明顯不過的道理,沒有人深加思索。然而,新的通信與計算機技術為公司提供了全新的能力——大力拓展邊界,進入客戶運營系統(tǒng),實現(xiàn)互惠互利。然而此前,一直無人發(fā)現(xiàn)這一可能性。

無庫存系統(tǒng)

小組發(fā)現(xiàn),醫(yī)院一公司聯(lián)營存在著巨大的潛力:(1)消除冗余步驟和庫存;(2)改變分揀、資源管理和信息處理系統(tǒng)。在幾家醫(yī)院進行了認真的成本分析后,小組確認,2美元的醫(yī)院內(nèi)部材料成本中,1/3~1/2是可以消除的,即使公司大幅提升對醫(yī)院服務水平時亦可確保這一點。

與目標醫(yī)院進行討論后,小組開發(fā)了初步運營伙伴關系模型,他們將之稱為“無庫存系統(tǒng)”。這是最早也是應用最廣泛的供應商庫存管理系統(tǒng)之一。

首先,小組分析各患者護理區(qū)的產(chǎn)品使用模式,并詳細說明庫存要求。接下來,他們著手執(zhí)行這一流程:派至現(xiàn)場的公司員工每天或每隔幾天負責記錄各患者護理區(qū)的存貨,員工將這一信息傳至公司分銷中心,生成補貨訂單,打包裝進患者護理區(qū)的專用集裝箱;其次,貨物被直接運至患者護理區(qū),公司員工將貨物取走;最后,公司向醫(yī)院開具發(fā)票。

無庫存系統(tǒng)對公司產(chǎn)生了巨大影響:它將創(chuàng)值領域擴展至整個延伸的供應鏈,并令公司能夠?qū)N售焦點從0.97~1.03美元的價格談判,轉(zhuǎn)移至更大規(guī)模的共同價值創(chuàng)造。它可令公司憑借服務高度差異化的優(yōu)勢,建立起新的競爭地位。公司的業(yè)務由此更具賣點。

無庫存系統(tǒng)為公司帶來了巨大的戰(zhàn)略惠益,具體體現(xiàn)在4個領域:

  1. 成本削減。無庫存系統(tǒng)令客戶及公司自身實現(xiàn)了巨大的成本削減。醫(yī)院免除了供應鏈中的幾個環(huán)節(jié),并大幅減少了庫存??臻g得以釋放,醫(yī)院工作人員可被重新分配到患者護理領域。公司獲得了巨大的、意想不到的運營惠益,因為無庫存系統(tǒng)緩解了醫(yī)院無規(guī)律的訂單模式。此外,目前無庫存系統(tǒng)業(yè)務小組領取薪酬,負責處理此前一直由公司客戶服務部處理的訂單。
  2. 銷售額增長。公司銷售額大幅增長,甚至對高滲透客戶亦是如此。這一增長直接歸因于:(1)患者護理區(qū)護士長與公司患者護理區(qū)協(xié)調(diào)員之間的運營關系,后者為倉庫領班,而非銷售人員;(2)近乎完美的服務水準可令銷售人員專注于新品推銷,而不用為解決供給問題費神。
  3. 與高層經(jīng)理人的關系。總裁可與大醫(yī)院首席執(zhí)行官建立密切的工作關系,這是因為無庫存系統(tǒng)涉及巨額成本節(jié)約與重大變革,可產(chǎn)生幾項重要的新的聯(lián)合業(yè)務倡議。
  4. 競爭優(yōu)勢。公司發(fā)展了優(yōu)于競爭對手的即期戰(zhàn)略優(yōu)勢,令其能夠保住并進一步發(fā)展最大、最具贏利性的客戶。無庫存系統(tǒng)運營伙伴關系基于四大基本元素:(1)為客戶保密;(2)具有執(zhí)行能力;(3)公司的承諾與資源;(4)聯(lián)合終端業(yè)務理解與運營關系。公司一旦確立了這一新的經(jīng)營方式,競爭對手將很難輕易照搬。

客戶運營伙伴關系的建立流程

公司和醫(yī)院必須在以下5個領域作出重大改變:

客戶遴選。公司管理層早早就意識到,遴選客戶是成功的關鍵。他們不得不認真選擇合作伙伴,因為這些關系非常密集。高級經(jīng)理人認真篩選并根據(jù)潛在惠益、運營適配度、關系Vs.交易買家行為、改變的意愿與能力等對客戶進行優(yōu)先排序。

客戶協(xié)調(diào)。在舊有模式中,銷售人員是公司與客戶之間主要的聯(lián)絡渠道,銷售計劃為機密文件,運營工作人員在很大程度上被排除在外。而在新的關系中,總裁構(gòu)建了一組多功能客戶團隊,規(guī)劃、發(fā)展與重要目標客戶之間的伙伴關系。這一客戶計劃一旦確定下來,他就會邀請客戶派遣經(jīng)理人參與??蛻粲媱澇闪斯餐苿踊锇殛P系向前發(fā)展的流程,而非對抗性流程。

推銷無庫存系統(tǒng)。向醫(yī)院首席執(zhí)行官推銷運營伙伴關系的過程有別于普通的產(chǎn)品推銷過程。此類伙伴關系的建立離不開新型客戶一供應商關系的確立,因此,首席執(zhí)行官之間有必要建立密切聯(lián)系。公司的首個推銷對象是由一位極具創(chuàng)新能力的首席執(zhí)行官運營的一家小醫(yī)院,之后,公司向其他醫(yī)院展示這一樣板。當時,總裁組建了一個醫(yī)院首席執(zhí)行官焦點小組,就如何推銷無庫存系統(tǒng)懇請他們提建議。

運營。幾個領域需開展運營變革。第一,運營經(jīng)理必須參與開發(fā)新的運營流程,估測收益;他們必須比醫(yī)院工作人員還要了解醫(yī)院的內(nèi)部運營。第二,運營工作人員必須學習在客戶經(jīng)營場所內(nèi)管理敏感、零散的現(xiàn)場運營。第三,他們必須重組供應鏈,在不產(chǎn)生額外成本的前提下,提供近乎完美的服務,這要求無庫存系統(tǒng)庫存應予以保護,不向公司其他部門提供,即使大型戰(zhàn)略型客戶亦不例外。第四,運營工作必須更加靈活,以適應不斷變化的客戶一伙伴關系組合,并且運營經(jīng)理必須掌握二元分銷系統(tǒng)的復雜性。第五,運營團隊必須學習參與多功能客戶計劃流程。

管理。無庫存管理代表著一種新的經(jīng)營方式,因此,公司管理層必須發(fā)揮帶頭作用,與重要客戶發(fā)展新的、更加開放的關系。運營伙伴關系增加了管理風險,因為這一關系更為復雜,標準更為嚴格,并且一旦失敗,公司將失去這個大客戶。需采取重要的管理控制和銷售刺激變動,這是因為,無庫存系統(tǒng)免除了季末銷售驅(qū)動,隨著庫存下降,這可導致短期銷量大幅減少,另外,需提供新的刺激舉措,以鼓勵運營部門參與新型銷售關系的創(chuàng)建。

這家藥品公司的案例為我們展示了,客戶運營伙伴關系如何能大幅提升公司在最理想客戶中的市場份額,改善公司的戰(zhàn)略定位乃至資本生產(chǎn)力。不過,在針對具體客戶進行伙伴關系配對時,必須小心謹慎。

隨著最佳客戶積極削減供應商數(shù)量,很多一流公司紛紛發(fā)現(xiàn),客戶運營伙伴關系對于保持、提升最佳客戶的利潤率而言至關重要。先動存在著重要優(yōu)勢:公司一旦通過運營伙伴關系保住了重要客戶,競爭對手將很難入侵,利潤率亦很難下滑。

在客戶運營伙伴關系領域失利的公司,其主要原因就在于,他們忽略了基本的管理流程變革。

要想取得成功,經(jīng)理人必須認真對客戶群分類,認識到僅可與少數(shù)客戶發(fā)展這種高密度、高贏利關系,系統(tǒng)性審查目標客戶的條件,明確接受多層客戶關系系統(tǒng)。公司高層經(jīng)理人必須了解和創(chuàng)造在公司銷售、運營和管理流程中必須發(fā)生的平行變革。

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